บริษัทที่ทำรายได้ปีละกว่า 1 ล้านล้านบาท ยอมควักเงินซื้อแบรนด์ออสเตรเลียที่มียอดขายแค่ราว 11,300 ล้านบาท หรือคิดเป็นไม่ถึง 1.1% ของรายได้ทั้งหมดของตัวเอง ฟังดูเหมือนเป็นดีลเล็กๆ ที่ยักษ์ใหญ่แทบไม่ต้องสนใจใช่มั้ยครับ แต่จริงๆ แล้วมันคือหมากเชิงกลยุทธ์ที่บอกเล่าวิธีคิดเรื่อง Brand Portfolio ของบริษัทอาหารระดับโลกได้ทั้งกระดาน
ถ้าเพื่อนๆ เดินซูเปอร์มาร์เก็ตช่วงนี้ น่าจะสังเกตเห็นว่าชั้นวางเครื่องดื่มโปรตีนพร้อมดื่มกับโยเกิร์ตเพื่อสุขภาพลำไส้ค่อยๆ ขยายพื้นที่ขึ้นเรื่อยๆ จนเบียดของหวานแบบเดิมๆ ออกไป นี่ไม่ใช่เรื่องบังเอิญครับ เพราะเมื่อวันที่ 22 มิถุนายน 2026 ดานอน บริษัทอาหารและเครื่องดื่มสัญชาติฝรั่งเศส ประกาศเข้าซื้อกิจการ MADE Group บริษัทอาหารสุขภาพจากเมืองเมลเบิร์น ออสเตรเลีย พร้อมกับเข้าซื้อหุ้นที่เหลืออีก 49% ในกิจการร่วมค้านมโคสดกับ Saputo Dairy Australia ในคราวเดียวกัน
บทความนี้ผมเลยอยากชวนเพื่อนๆ นักการตลาดมาถอดรหัสว่า เบื้องหลังดีลนี้คือวิธีคิดเรื่องการบริหารพอร์ตโฟลิโอแบรนด์แบบไหน ทำไมยักษ์ใหญ่ถึงเลือกซื้อแบรนด์เล็กที่โตเร็วแทนที่จะปั้นเอง และนักการตลาดอย่างเราจะถอดบทเรียนอะไรกลับไปใช้กับธุรกิจตัวเองได้บ้างครับ
The Renew Strategy เบื้องหลังการไล่ช้อปแบรนด์สุขภาพไม่หยุดของดานอน
ก่อนจะเข้าใจดีล MADE เราต้องเข้าใจ The Renew Strategy ของดานอนก่อนครับ นี่คือกลยุทธ์ฟื้นการเติบโตที่ดานอนวางไว้เพื่อกลับมาแข่งขันและสร้างมูลค่าระยะยาว โดยหัวใจของมันคือการผสานการเติบโตจากธุรกิจเดิม เข้ากับการลงทุนซื้อกิจการแบบมีเป้าหมาย ที่ดานอนเรียกว่า Proactive Portfolio Management หรือการบริหารพอร์ตโฟลิโอเชิงรุก รายละเอียดทั้งหมดอยู่ใน ประกาศเข้าซื้อกิจการ MADE Group อย่างเป็นทางการของดานอน ที่เผยแพร่เมื่อวันที่ 22 มิถุนายน 2026
และดีล MADE ก็ไม่ใช่ดีลเดี่ยวๆ แต่เป็นชิ้นล่าสุดในแถวยาวของการไล่ซื้อแบรนด์สุขภาพ ในปี 2025 ดานอนเข้าซื้อ Akkermansia บริษัทผู้เชี่ยวชาญด้านโพรไบโอติกจากเบลเยียม และ Kate Farms แบรนด์โภชนาการเฉพาะทางจากสหรัฐอเมริกา ต่อด้วยการลงนามซื้อ Huel แบรนด์อาหารทดแทนมื้อจากอังกฤษเมื่อต้นปี 2026 และล่าสุดก็คือ MADE เห็นไหมครับว่าภายในเวลาไม่ถึงสองปี ดานอนเก็บแบรนด์สุขภาพเข้าพอร์ตไปแล้วถึงสี่ราย
คำถามคือทำไมต้องเป็นตอนนี้ คำตอบอยู่ที่เทรนด์ผู้บริโภคที่กำลังพุ่งแรง Juergen Esser รองซีอีโอของดานอน ให้สัมภาษณ์กับ Reuters ว่าโยเกิร์ตโปรตีนสูงกำลังขายดีจนแทบไม่พอวางบนชั้นในออสเตรเลียและนิวซีแลนด์ ซึ่งเป็นตลาดที่ดานอนยังมีของในหมวดนี้ไม่มากนัก ที่น่าสนใจกว่านั้นคือ เขาชี้ว่าดีมานด์โปรตีนกำลังเร่งตัวขึ้นส่วนหนึ่งเพราะคนที่ใช้ยาลดน้ำหนักกลุ่ม GLP-1 ต้องการรักษามวลกล้ามเนื้อเอาไว้ พอเทรนด์สุขภาพแรงขนาดนี้ MADE ที่โตแบบ Double Digit ต่อเนื่องด้วยยอดขายกว่า 300 ล้านยูโร (ราว 11,300 ล้านบาท) ในปีงบสิ้นสุดมิถุนายน 2026 จึงกลายเป็นเป้าหมายที่น่าซื้อทันที
Active Portfolio Management พอร์ตโฟลิโอแบรนด์ไม่ใช่ของตายตัว แต่คือสิ่งที่ต้องคอยจัดใหม่
นี่คือแก่นที่ผมอยากให้เพื่อนๆ จับให้ได้จากดีลนี้ครับ หลายคนเข้าใจว่าบริษัทใหญ่ที่มีแบรนด์ในมือเยอะแล้ว หน้าที่หลักคือดูแลของที่มีให้ดี แต่ดานอนกำลังบอกเราว่าพอร์ตโฟลิโอแบรนด์ไม่ใช่ของตายตัวที่วางทิ้งไว้ได้ มันคือสิ่งมีชีวิตที่ต้องคอยจัดใหม่ตลอดเวลา ทั้งเติมของใหม่เข้าไปและตัดของเก่าทิ้งออกมา
ฝั่งเติมเราเห็นชัดแล้วจากการไล่ซื้อสี่แบรนด์ใน Category สุขภาพ แต่ฝั่งตัดต่างหากที่คนมักมองข้าม รู้มั้ยว่าในปีงบ 2024 ดานอนขายธุรกิจอย่าง Horizon Organic และ Wallaby ออกไป เพื่อเอาทรัพยากรและโฟกัสกลับมาทุ่มในหมวดที่โตเร็วกว่า การจัดพอร์ตที่ดีจึงไม่ใช่แค่การเก็บของให้ครบ แต่คือการกล้าปล่อยของที่ไม่ตอบโจทย์การเติบโตออกไป เพื่อเอาเงินก้อนนั้นไปลงกับของที่ใช่กว่า
และเหตุผลที่ MADE น่าสนใจในมุมการเงินก็ตรงไปตรงมาครับ ดานอนระบุว่าดีลนี้จะช่วยเพิ่มทั้งอัตรากำไรจากการดำเนินงานและกำไรต่อหุ้น EPS ให้กับบริษัทได้ตั้งแต่ปีแรก แปลว่านี่ไม่ใช่การซื้อแบรนด์มาแบกภาระ แต่คือการซื้อเครื่องยนต์การเติบโตที่สตาร์ทติดทันที พอวางดีลนี้ข้างๆ การเข้าซื้อหุ้นที่เหลือใน Saputo Dairy Australia ที่ทำให้ดานอนคุมแบรนด์โยเกิร์ตฟังก์ชันอย่าง YoPRO, Activia และ Ultimate ได้เต็มมือ ภาพการจัดพอร์ตเชิงรุกก็ยิ่งชัด
House of Brands ทำไมดานอนถึงเก็บแบรนด์ลูกไว้นับสิบ ไม่ยุบรวมเป็นแบรนด์เดียว
ถ้าดูพอร์ตของดานอน เพื่อนๆ จะเห็นแบรนด์เต็มไปหมด ทั้ง Activia, Aptamil, evian, Alpro, Volvic ไปจนถึงแบรนด์ระดับภูมิภาคอีกเพียบ ทั้งหมดนี้คือโครงสร้างแบรนด์แบบ House of Brands หรือบ้านที่เก็บแบรนด์ลูกหลายตัวไว้ใต้ชายคาบริษัทแม่ โดยแต่ละแบรนด์มีตัวตนและกลุ่มลูกค้าของตัวเอง ไม่ได้เอาชื่อดานอนไปแปะทุกอัน ถ้าใครอยากเข้าใจว่าโครงสร้างแบบนี้ต่างจาก Branded House ที่ใช้แบรนด์แม่ตัวเดียวยังไง ลองอ่านเพิ่มได้ที่บทความเรื่อง Brand Architecture 3 ประเภทพร้อมข้อดีข้อเสีย ที่การตลาดวันละตอนเคยถอดไว้ครับ
ข้อดีของ House of Brands คือมันทำให้การเติมแบรนด์ใหม่เข้าพอร์ตด้วยการซื้อกิจการทำได้ง่ายและเร็ว เพราะไม่ต้องไปฝืนยุบรวมตัวตนของแบรนด์ที่ซื้อมาให้กลายเป็นดานอน นี่คือเหตุผลที่ MADE ยังเก็บแบรนด์อย่าง Cocobella น้ำมะพร้าว และ Rokeby เครื่องดื่มโปรตีนเอาไว้ได้ เพราะคุณค่าของแบรนด์เหล่านี้อยู่ที่ความเชื่อใจที่ผู้บริโภคมีต่อชื่อนั้นๆ อยู่แล้ว การกลืนชื่อทิ้งมีแต่จะทำลายสินทรัพย์ที่อุตส่าห์จ่ายเงินซื้อมา
แต่โครงสร้างแบบนี้ก็มีต้นทุนที่ต้องแลกเหมือนกันครับ เพราะการดูแลแบรนด์หลายตัวพร้อมกันหมายถึงทีมการตลาดต้องคอยรักษาความแตกต่างของแต่ละแบรนด์ไม่ให้ทับเส้นกันเอง และต้องระวังไม่ให้แบรนด์ในเครือ Cannibalize แย่งลูกค้ากันเอง การมีแบรนด์เยอะจึงไม่ได้แปลว่าแข็งแกร่งเสมอไป ถ้าจัดการไม่ดีก็อาจกลายเป็นภาระที่ฉุดกันเองได้
Minor Food Case Study ของการบริหารพอร์ตแบรนด์แบบไทยๆ
วิธีคิดแบบ House of Brands ไม่ใช่เรื่องไกลตัวคนไทยเลยครับ ลองนึกถึงกลุ่มธุรกิจร้านอาหารอย่าง Minor Food ที่อยู่เบื้องหลังแบรนด์ดังหลายตัวในมือ ทั้ง The Pizza Company และ Sizzler แต่ละแบรนด์ก็มีจุดยืนและกลุ่มลูกค้าของตัวเองชัดเจน ไม่ได้เอาชื่อกลุ่มแม่ไปแปะทับ นี่คือการบริหารพอร์ตแบรนด์ในสไตล์เดียวกับที่ดานอนทำ เพียงแต่อยู่คนละ Category
อย่างที่การตลาดวันละตอนเคยถอด การตลาด Minor Food ผ่านมุมมอง 7S McKinsey ไว้ จะเห็นว่าความเก่งของการบริหารหลายแบรนด์ไม่ได้อยู่ที่การมีแบรนด์เยอะ แต่อยู่ที่ระบบและโครงสร้างภายในที่ทำให้แต่ละแบรนด์เติบโตไปในทิศทางเดียวกันได้ บทเรียนนี้ใช้ได้กับทั้งกลุ่มทุนยักษ์และเจ้าของธุรกิจขนาดเล็ก SME ที่เริ่มมีแบรนด์ลูกในมือมากกว่าหนึ่งตัวครับ
Portfolio Reshaping 4 หลักคิดจัดพอร์ตแบรนด์ที่นักการตลาดเอาไปใช้ได้จริง
เล่ามาถึงตรงนี้ เราได้เห็นทั้งภาพใหญ่ระดับโลกอย่างดานอนที่ไล่ซื้อแบรนด์สุขภาพมาเติมพอร์ตพร้อมกับตัดของเก่าทิ้ง และเห็นวิธีคิดแบบ House of Brands ที่ทำให้การจัดพอร์ตยืดหยุ่น คำถามต่อไปที่นักการตลาดอย่างเราน่าจะอยากรู้ก็คือ แล้วเราจะถอดวิธีคิดเรื่องการรื้อพอร์ตโฟลิโอออกมาเป็นหลักการที่จับต้องได้อย่างไร ผมขอสรุปออกมาเป็น 4 หลักคิดสำคัญครับ
มองพอร์ตด้วยอัตราการเติบโต ไม่ใช่แค่ขนาดยอดขาย เหตุผลที่ดานอนยอมซื้อแบรนด์ที่เล็กกว่าตัวเองเป็นร้อยเท่า เพราะมองที่ทิศทางการเติบโต ไม่ใช่ขนาดวันนี้ ลองนึกภาพเจ้าของร้านอาหารที่มีสามสาขา สาขาเล็กสุดอาจทำยอดน้อยที่สุดแต่โตเดือนละสองหลักทุกเดือน ขณะที่สาขาใหญ่สุดยอดนิ่งมาสองปี ถ้าจะลงทุนเพิ่ม คุณควรเทเงินไปที่สาขาไหน คำตอบมักไม่ใช่สาขาที่ใหญ่ที่สุดเสมอไปกล้าตัดของเดิมเพื่อเอาเงินไปลงของใหม่ การจัดพอร์ตที่ดีต้องกล้าปล่อยมือจากของที่ไม่ตอบโจทย์อนาคต เหมือนที่ดานอนขาย Horizon Organic และ Wallaby ออกไปเพื่อโฟกัสหมวดที่โตกว่า ลองนึกถึงแบรนด์ที่ยังทุ่มงบโฆษณากับสินค้าตัวที่ยอดนิ่งมาห้าปีเพราะเสียดายอดีต ทั้งที่ควรย้ายงบก้อนนั้นไปปั้นสินค้าตัวใหม่ที่มีอนาคตมากกว่า การเสียดายของเก่าคือกับดักที่ทำให้พอร์ตทั้งกองโตช้าลงซื้อหรือสร้างความสามารถ ไม่ใช่แค่ยอดขาย สิ่งที่ดานอนได้จาก MADE ไม่ได้มีแค่ยอดขาย 300 ล้านยูโร แต่ได้ทั้งระบบจัดจำหน่าย Route to Market ในออสเตรเลียและเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ รวมถึงความสามารถด้านนวัตกรรมและ R&D ที่พร้อมใช้ทันที ลองนึกถึงแบรนด์ที่อยากเข้าตลาดใหม่ การจับมือหรือซื้อพันธมิตรที่มีช่องทางขายอยู่แล้ว ย่อมเร็วกว่าการไปสร้างทีมขายและเครือข่ายเองตั้งแต่ศูนย์หลายเท่ารักษาตัวตนแบรนด์ที่ซื้อมา อย่ารีบกลืน คุณค่าที่จ่ายเงินซื้อส่วนใหญ่อยู่ที่ความเชื่อใจที่ผู้บริโภคมีต่อแบรนด์นั้นอยู่แล้ว การรีบเอาแบรนด์แม่ไปแปะทับจึงเสี่ยงทำลายสินทรัพย์ที่ซื้อมา เหมือนที่ Cocobella ยังคงเป็น Cocobella ไม่ได้ถูกเปลี่ยนชื่อเป็นดานอน ลองนึกถึงเวลาแบรนด์ใหญ่ซื้อร้านกาแฟท้องถิ่นที่ลูกค้าผูกพัน แล้วรีบเปลี่ยนป้ายเป็นเชนของตัวเองทันที สุดท้ายลูกค้าเดิมก็หายไปพร้อมกับเสน่ห์ที่เคยมี
ถ้าใครอยากเห็นภาพการรื้อโครงสร้างและปรับภาพจำแบรนด์เก่าให้กลับมาโตในตลาดใหม่เพิ่มเติม ลองอ่าน 4 กลยุทธ์ Rebranding เมื่อแบรนด์เก่าต้องเล่าใหม่ ประกอบได้ครับ จะเห็นว่าการจัดพอร์ตกับการรีแบรนด์เป็นเครื่องมือคนละชิ้นที่ทำงานร่วมกันได้ดี
Relevance สรุปบทเรียน Brand Portfolio จากดีลดานอนซื้อ MADE ที่นักการตลาดจำเป็นต้องรู้
ดีลดานอนซื้อ MADE ครั้งนี้ไม่ได้เป็นแค่ข่าวการควบรวมกิจการของบริษัทอาหารยักษ์ใหญ่ที่ห่างไกลตัวเรา แต่มันคือบทเรียนที่สะท้อนว่า ในยุคที่ผู้บริโภคเปลี่ยนใจไวและเทรนด์สุขภาพมาแรงขนาดนี้ แบรนด์ที่เคยใหญ่และมั่นคงที่สุดก็อยู่เฉยไม่ได้ ต้องคอยรื้อพอร์ตโฟลิโอของตัวเองให้สอดคล้องกับที่ที่การเติบโตกำลังเกิดขึ้นตลอดเวลา
และถ้าให้ผมรวบทุกอย่างที่เล่ามาทั้งบทความนี้ให้เหลือเพียงคำเดียว คำนั้นคือ Relevance หรือในภาษาไทยคือความสอดคล้องกับยุคสมัย เพราะสุดท้ายแล้วการจัดพอร์ตโฟลิโอแบรนด์ไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อเก็บของให้ครบหรือใหญ่ที่สุด แต่เพื่อให้พอร์ตทั้งกองยังคงตอบโจทย์ผู้บริโภคและทิศทางตลาดที่กำลังเปลี่ยนไปได้เสมอ แบรนด์ที่หยุดรื้อพอร์ตคือแบรนด์ที่ปล่อยให้ตัวเองค่อยๆ ตกยุคไปเงียบๆ
คำถามที่ผมอยากฝากทิ้งท้ายให้คิดต่อก็คือ ถ้าวันนี้คุณลองวางแบรนด์หรือสินค้าทุกตัวในมือลงบนโต๊ะแล้วถามตัวเองตรงๆ ว่าตัวไหนกำลังโต ตัวไหนแค่ประคองตัว และตัวไหนที่ควรกล้าปล่อยมือเพื่อเอาทรัพยากรไปลงกับอนาคต คุณจะกล้าตัดสินใจรื้อพอร์ตของตัวเองตั้งแต่วันนี้ หรือจะรอให้ตลาดบังคับให้คุณต้องเปลี่ยนเมื่อมันสายเกินไปแล้วอย่างน่าเสียดายครับ
