รู้มั้ยครับว่าราคาแบตเตอรี่รถยนต์ไฟฟ้า EV ถูกลงมาแล้วประมาณ 89% นับตั้งแต่ปี 2010 หรือพูดง่ายๆ คือของที่เคยแพงระดับซื้อไม่ไหว วันนี้ราคาเหลือแค่เศษเสี้ยวเดียว จนทำให้รถ EV กลายเป็นของที่คนไทยจำนวนมากเอื้อมถึงและวิ่งเต็มถนนกันไปแล้ว
หลายคนอาจจะคิดว่าที่ของถูกลงขนาดนี้เป็นเรื่องของการแข่งขันที่ดุเดือด หรือเป็นเพราะโรงงานจีนทุ่มผลิตกันมหาศาล ซึ่งก็ถูกส่วนหนึ่ง แต่เบื้องหลังที่ลึกกว่านั้นคือกฎข้อหนึ่งที่คาดเดาได้อย่างน่าขนลุก กฎที่บอกว่ายิ่งเราผลิตและขายของสะสมมากขึ้นเท่าไหร่ ต้นทุนต่อชิ้นจะถูกลงในอัตราที่เกือบจะคำนวณล่วงหน้าได้เลย กฎตัวนี้มีชื่อว่า Experience Curve หรือเส้นโค้งประสบการณ์
นี่ไม่ใช่ทฤษฎีใหม่ที่เพิ่งเกิดในยุค AI แต่เป็นแนวคิดที่บริษัทที่ปรึกษาระดับโลกค้นพบมาตั้งแต่ 60 ปีก่อน และยังใช้อธิบายได้ตั้งแต่รถ Ford รุ่นแรกของโลก ไปจนถึงกาแฟแก้วที่เราซื้อกันแถวบ้าน ที่น่าสนใจคือมันเป็นหนึ่งในแนวคิดที่นักการตลาดไทยหยิบไปใช้น้อยที่สุด ทั้งที่พลังของ Experience Curve ซ่อนคำตอบเรื่องกลยุทธ์ราคาและส่วนแบ่งตลาดเอาไว้เต็มไปหมด
บทความนี้ผมเลยอยากชวนเพื่อนๆ นักการตลาดมาทำความเข้าใจกันแบบเห็นภาพว่า Experience Curve คืออะไร ทำไมถึงสำคัญกับการตลาดและธุรกิจ พร้อมเคสตัวอย่างใกล้ตัวที่จะทำให้เข้าใจทันที และที่สำคัญที่สุดคือเราจะเอาแนวคิดนี้ไปใช้กับแบรนด์ของตัวเองได้อย่างไรบ้าง
Experience Curve เส้นโค้งประสบการณ์ที่ BCG ค้นพบเมื่อ 60 ปีก่อน
ต้นกำเนิดของแนวคิดนี้มาจากชายที่ชื่อ Bruce Henderson ผู้ก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษาชื่อดัง Boston Consulting Group หรือที่เราเรียกกันสั้นๆ ว่า BCG ในช่วงกลางทศวรรษ 1960 เขาสังเกตเห็นรูปแบบบางอย่างที่เกิดซ้ำในหลายอุตสาหกรรม นั่นคือทุกครั้งที่ปริมาณการผลิตสะสมของสินค้าเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า ต้นทุนต่อหน่วยจะลดลงในอัตราที่ค่อนข้างคงที่
ตัวเลขที่ BCG พบคือต้นทุนมักลดลงราว 20 ถึง 30% ทุกครั้งที่ประสบการณ์การผลิตเพิ่มเป็นเท่าตัว ตามที่ปรากฏในรายงานของ BCG ที่กลับมาทบทวนแนวคิดนี้อีกครั้ง คำว่าประสบการณ์ในที่นี้ไม่ได้แปลว่าเวลาที่ผ่านไป แต่หมายถึงจำนวนชิ้นสะสมที่เคยผลิตมาทั้งหมด พูดให้เห็นภาพคือ ถ้าโรงงานผลิตของมาแล้ว 1,000 ชิ้น แล้วผลิตต่อจนครบ 2,000 ชิ้น ต้นทุนต่อชิ้นตอนที่ 2,000 จะถูกกว่าตอน 1,000 อยู่ประมาณ 20 ถึง 30% แล้วพอผลิตต่อไปจนถึง 4,000 ชิ้น ก็จะลดลงอีกในอัตราเดิม ไล่ลงไปเรื่อยๆ เป็นขั้นบันได
จุดที่ทำให้เรื่องนี้ทรงพลังคือมันคาดเดาได้ ไม่ใช่โชคช่วยหรือฟลุก แบรนด์ที่เข้าใจเส้นโค้งนี้จะรู้ล่วงหน้าเลยว่าถ้าดันยอดผลิตสะสมไปถึงจุดไหน ต้นทุนจะลงมาอยู่ตรงไหน และนั่นแปลว่าเขาวางแผนเรื่องราคาและการแข่งขันล่วงหน้าได้ ในขณะที่คู่แข่งที่ไม่รู้จักเส้นโค้งนี้จะได้แต่งงว่าทำไมเจ้าตลาดถึงตั้งราคาต่ำได้โดยไม่เจ๊ง
ที่ต้องเน้นคือ Logic เบื้องหลังของ Experience Curve ไม่ได้พูดถึงแค่ราคาขายที่ลดลง แต่พูดถึงต้นทุนจริงที่ลดลง ราคาขายเป็นเรื่องที่แบรนด์เลือกได้ แต่ต้นทุนที่ต่ำลงตามยอดสะสมคือกลไกเชิงโครงสร้างที่เกิดขึ้นจริงในสายการผลิตและการดำเนินงาน และนั่นคือสิ่งที่ทำให้มันเป็นอาวุธเชิงกลยุทธ์ ไม่ใช่แค่ลูกเล่นการตลาด
Learning Curve vs Experience Curve ทำไมสองคำนี้ไม่เหมือนกัน
หลายคนพอได้ยินเรื่องต้นทุนลดลงตามการผลิต จะนึกถึงคำว่า Learning Curve หรือเส้นโค้งการเรียนรู้ ซึ่งเป็นคนละเรื่องกับ Experience Curve แม้จะญาติกันก็ตาม ความเข้าใจตรงนี้สำคัญมาก เพราะมันคือเส้นแบ่งระหว่างการมองเรื่องนี้เป็นแค่เรื่องในโรงงาน กับการมองเป็นเรื่องกลยุทธ์ทั้งธุรกิจ
Learning Curve เกิดก่อน มีวิศวกรการบินชื่อ Theodore Paul Wright เป็นคนวัดปรากฏการณ์นี้อย่างเป็นระบบครั้งแรกในปี 1936 เขาพบว่าทุกครั้งที่ยอดผลิตเครื่องบินสะสมเพิ่มเป็นสองเท่า เวลาแรงงานที่ใช้ประกอบเครื่องบินหนึ่งลำจะลดลงราว 20% เหตุผลก็ตรงไปตรงมา คือคนงานทำงานเดิมซ้ำๆ จนชำนาญขึ้น มือไวขึ้น ผิดพลาดน้อยลง นี่คือหัวใจของ Learning Curve มันพูดถึงประสิทธิภาพของคนและการผลิตเป็นหลัก
Experience Curve ที่ BCG ต่อยอดขึ้นมากว้างกว่านั้นมาก มันไม่ได้นับแค่เวลาแรงงานในโรงงาน แต่รวมต้นทุนทั้งสายธุรกิจเข้าไปด้วย ตั้งแต่ต้นทุนการผลิต การตลาด การกระจายสินค้า การบริหารจัดการ ไปจนถึงการวิจัยและพัฒนา ทุกส่วนของธุรกิจล้วนมีเส้นโค้งการเรียนรู้ของตัวเอง พอเอามารวมกันทั้งหมด มันจึงกลายเป็นเรื่องระดับกลยุทธ์องค์กร ไม่ใช่แค่เรื่องของหัวหน้าฝ่ายผลิต
ลองนึกภาพร้านอาหารสักร้านก็ได้ครับ Learning Curve คือการที่พ่อครัวทำเมนูเดิมจนคล่องขึ้นเรื่อยๆ แต่ Experience Curve คือทั้งร้านที่เก่งขึ้นพร้อมกัน ตั้งแต่การสั่งวัตถุดิบให้ได้ราคาดีขึ้นเพราะสั่งเยอะขึ้น การจัดการคิวหน้าร้านที่ลื่นขึ้น การตลาดที่รู้แล้วว่าโฆษณาแบบไหนได้ผล ไปจนถึงการเทรนพนักงานใหม่ที่เร็วขึ้นเพราะมีระบบ ทุกอย่างสะสมกันจนต้นทุนต่อจานถูกลงทั้งระบบ ไม่ใช่แค่เพราะพ่อครัวมือไวขึ้นคนเดียว
Cost Leadership ทำไม Experience Curve ถึงเปลี่ยนเกมการตลาดและธุรกิจ
ทีนี้มาถึงคำถามที่นักการตลาดควรสนใจที่สุด คือทำไมเรื่องต้นทุนในโรงงานถึงกลายเป็นเรื่องของคนทำการตลาด คำตอบอยู่ที่ความเชื่อมโยงสามชั้นระหว่างส่วนแบ่งตลาด ต้นทุน และอำนาจในการตั้งราคา ซึ่งเป็นหัวใจที่ทำให้ BCG ผลักดันแนวคิดนี้ในเชิงกลยุทธ์ตั้งแต่ปี 1968
Logic มีอยู่ว่า แบรนด์ที่มีส่วนแบ่งตลาดสูงสุด ย่อมมียอดขายสะสมมากที่สุด และเมื่อยอดสะสมมากที่สุด ก็แปลว่าไถลลงมาบนเส้นโค้งประสบการณ์ได้ไกลที่สุด จนมีต้นทุนต่อหน่วยต่ำที่สุดในตลาด พอต้นทุนต่ำที่สุด แบรนด์นั้นก็มีทางเลือกที่คู่แข่งไม่มี คือจะตั้งราคาต่ำกว่าเพื่อกวาดส่วนแบ่งเพิ่มก็ได้ หรือจะตั้งราคาเท่าเดิมแล้วเก็บกำไรที่หนากว่าไปลงทุนต่อก็ได้ ไม่ว่าจะเลือกทางไหนก็ได้เปรียบทั้งคู่
นี่คือเหตุผลที่กลยุทธ์แบบตั้งราคาเจาะตลาด หรือ Penetration Pricing ถึงมีเหตุผลรองรับที่ลึกกว่าที่หลายคนคิด การยอมตั้งราคาต่ำตั้งแต่ต้นเพื่อเร่งยอดขายสะสมให้เร็วกว่าคู่แข่ง ไม่ใช่การยอมขาดทุนแบบไร้เหตุผล แต่คือการรีบวิ่งลงเส้นโค้งประสบการณ์ให้เร็วที่สุด เพื่อไปยืนในจุดที่ต้นทุนต่ำจนคู่แข่งตามไม่ทัน ใครสนใจเรื่องนี้ต่อ ลองอ่านเพิ่มเรื่องกลยุทธ์การตั้งราคาที่ผู้ชนะไม่จำเป็นต้องถูกเสมอไป ประกอบได้ครับ จะเห็นภาพว่าราคาต่ำเป็นแค่หนึ่งในทางเลือก ไม่ใช่คำตอบเดียว
แนวคิดนี้เองที่กลายเป็นรากฐานของเครื่องมือคลาสสิกอีกตัวของ BCG อย่างBCG Matrix ที่ใช้วิเคราะห์ว่าสินค้าตัวไหนควรไปต่อหรือพอแค่นี้ เพราะการที่ BCG ให้ความสำคัญกับส่วนแบ่งตลาดมากขนาดนั้น ก็มาจากความเชื่อเรื่อง Experience Curve นี่แหละครับ ที่มองว่าส่วนแบ่งตลาดไม่ได้เป็นแค่ตัวเลขความภูมิใจ แต่แปลตรงเป็นความได้เปรียบด้านต้นทุนที่จับต้องได้จริง
Ford Model T รถที่ยิ่งผลิตยิ่งถูกจนคนทั้งอเมริกาซื้อได้
ถ้าอยากเห็น Experience Curve ทำงานแบบชัดๆ ต้องย้อนกลับไปดูเคสที่เก่าแก่และคลาสสิกที่สุดเคสหนึ่งของโลก นั่นคือรถ Ford Model T รถยนต์ที่ Henry Ford ตั้งใจทำให้คนอเมริกันธรรมดาซื้อได้ ไม่ใช่ของเล่นสำหรับคนรวยเท่านั้น
ตอน Ford Model T เปิดตัวในปี 1908 ราคาอยู่ที่ประมาณ 950 ดอลลาร์ และในปีนั้นผลิตออกมาได้แค่ราว 10,000 คัน แต่พอเดินหน้าผลิตต่อเนื่องด้วยระบบสายพานการผลิตที่ Ford บุกเบิก ยอดสะสมก็พุ่งขึ้นมหาศาล จนถึงปี 1924 ราคาลดลงมาเหลือประมาณ 300 ดอลลาร์ต่อคัน หรือลดลงราว 68% ในขณะที่ยอดผลิตต่อปีพุ่งจาก 10,000 คัน ไปแตะระดับ 2 ล้านคัน ตามข้อมูลที่รวบรวมไว้ในบันทึกต้นทุนและการผลิตของ Ford ระหว่างปี 1908 ถึง 1924
สิ่งที่เกิดขึ้นคือวงจรที่หมุนเสริมตัวเอง ยิ่งราคาถูกลง คนยิ่งซื้อได้มากขึ้น พอขายได้มากขึ้น ยอดผลิตสะสมก็ยิ่งโต พอยอดสะสมโต ต้นทุนต่อคันก็ยิ่งลด แล้วก็ลดราคาลงได้อีก วนไปเรื่อยๆ นี่คือภาพของแบรนด์ที่ขี่อยู่บนเส้นโค้งประสบการณ์แล้วใช้มันเป็นเครื่องกวาดตลาด จนครั้งหนึ่ง Ford Model T เคยครองสัดส่วนรถยนต์บนถนนอเมริกาแบบทิ้งห่างคู่แข่ง
บทเรียนจากเคสนี้ไม่ได้อยู่แค่ที่ตัวเลข แต่อยู่ที่วิธีคิด Henry Ford ไม่ได้รอให้ต้นทุนถูกลงก่อนแล้วค่อยลดราคา แต่เขากล้าลดราคาและเร่งยอดขายเพื่อผลักตัวเองลงเส้นโค้งให้เร็วขึ้น มันคือการเดิมพันว่ายอดสะสมที่โตเร็วจะพาต้นทุนลงมาเอง ซึ่งก็เป็นจริงตามนั้น
The Battery Curve เคสใกล้ตัวที่สุด ทำไมรถ EV ถึงถูกลงเร็วขนาดนี้
กลับมาที่เคสที่ใกล้ตัวคนไทยที่สุดในตอนนี้ นั่นคือแบตเตอรี่ลิเธียมไอออน หัวใจของรถ EV และของราคาแพงที่สุดในรถหนึ่งคัน ราคาของมันคือตัวอย่างของ Experience Curve ที่สวยงามที่สุดในยุคของเรา
ข้อมูลจากการสำรวจราคาแบตเตอรี่ของ BloombergNEF ชี้ว่าราคาแบตเตอรี่ต่อหน่วยพลังงานลดลงมาแล้วประมาณ 89% นับจากปี 2010 โดยในช่วงเวลาเดียวกันนั้นกำลังการผลิตแบตเตอรี่ทั่วโลกเพิ่มขึ้นราว 600 เท่า ตัวเลขสองตัวนี้ไม่ได้บังเอิญมาคู่กัน แต่มันคือความสัมพันธ์แบบเส้นโค้งประสบการณ์ตรงตัว นักวิเคราะห์ประเมินว่าอัตราการเรียนรู้ของแบตเตอรี่อยู่ที่ราว 18 ถึง 19% ต่อการเพิ่มยอดผลิตสะสมเป็นสองเท่า
เรื่องเดียวกันนี้เกิดกับแผงโซลาร์เซลล์เช่นกัน จนมีคนตั้งชื่อให้มันโดยเฉพาะว่ากฎ Swanson’s Law ซึ่งบอกว่าราคาแผงโซลาร์ต่อวัตต์มีแนวโน้มลดลงราว 20% ทุกครั้งที่ยอดส่งมอบสะสมเพิ่มเป็นสองเท่า นี่คือเหตุผลที่ทั้งรถ EV และการติดโซลาร์บนหลังคาบ้านในไทย จากที่เคยเป็นเรื่องของคนมีกำลังทรัพย์เท่านั้น วันนี้กลายเป็นตัวเลือกที่คนทั่วไปเริ่มเอื้อมถึงและตัดสินใจซื้อกันมากขึ้นเรื่อยๆ
ที่อยากให้สังเกตคือ ปรากฏการณ์แบบนี้ไม่ได้เพิ่งเกิดกับของยุคใหม่เท่านั้น ย้อนกลับไปในวงการฮาร์ดดิสก์ ต้นทุนการเก็บข้อมูลต่อกิกะไบต์เคยสูงถึงระดับ 80,000 ดอลลาร์ในปี 1984 แต่ลดลงมาเหลือเพียงราว 6 ดอลลาร์ในปี 2001 หรือลดลงราวครึ่งหนึ่งทุกครั้งที่ยอดผลิตเพิ่มเป็นเท่าตัว เช่นเดียวกับชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์อีกหลายตัวที่เดินตามเส้นโค้งเดียวกัน นี่คือกฎเดียวที่ทำงานข้ามยุค ตั้งแต่รถ Ford เมื่อร้อยปีก่อน มาจนถึงแบตเตอรี่ในรถที่เราขับกันวันนี้
Café Amazon เมื่อยอดสะสมเปลี่ยนเป็นต้นทุนต่อแก้วที่คู่แข่งสู้ยาก
เคสที่ผ่านมาเป็นเรื่องของสินค้าที่จับต้องได้และการผลิตในโรงงาน แต่ Experience Curve ทำงานในธุรกิจบริการได้เหมือนกัน และเคสไทยที่เห็นภาพชัดที่สุดคือ Café Amazon เชนกาแฟที่ขยายสาขาทะลุ 4,000 สาขา และขายกาแฟรวมกันหลายร้อยล้านแก้วต่อปี
พอสเกลใหญ่ขนาดนั้น สิ่งที่เกิดขึ้นคือการสะสมประสบการณ์ในทุกจุดของธุรกิจพร้อมกัน ตั้งแต่อำนาจต่อรองในการซื้อเมล็ดกาแฟ นม และแก้ว ที่ได้ราคาดีขึ้นเพราะสั่งทีละมหาศาล การจัดการระบบหลังบ้านที่ลื่นขึ้นเพราะทำซ้ำมาเป็นพันสาขา ไปจนถึงการเทรนพนักงานใหม่ที่มีสูตรสำเร็จชัดเจน ทุกอย่างนี้กดต้นทุนต่อแก้วให้ต่ำลง จนตั้งราคาที่คนทั่วไปเข้าถึงได้ในขณะที่ยังมีกำไร ซึ่งเป็นสิ่งที่ร้านกาแฟรายเล็กที่มีไม่กี่สาขาทำตามได้ยากมาก
ต้องบอกตรงๆ ครับว่าเคสนี้เป็นส่วนผสมระหว่างการประหยัดต่อขนาด หรือ Economies of Scale กับ Experience Curve ปนกันอยู่ สองอย่างนี้มักมาคู่กันจนแยกยากในทางปฏิบัติ ความต่างคือ Economies of Scale พูดถึงการที่ของถูกลงเพราะทำทีละเยอะในช่วงเวลาหนึ่ง ส่วน Experience Curve พูดถึงของที่ถูกลงเพราะสะสมประสบการณ์มากขึ้นข้ามเวลา แต่สำหรับเจ้าของธุรกิจแล้ว ผลลัพธ์ปลายทางคล้ายกัน คือยิ่งทำมากและนานพอ ต้นทุนต่อหน่วยจะยิ่งลง จนกลายเป็นกำแพงที่คู่แข่งหน้าใหม่ปีนข้ามได้ยาก
บทเรียนสำหรับแบรนด์ไทยคือ ในหลายธุรกิจ การเป็นเจ้าที่ทำก่อนและทำเยอะที่สุดไม่ได้ให้แค่ชื่อเสียง แต่ให้ความได้เปรียบด้านต้นทุนที่สะสมจนคู่แข่งตามยาก และนั่นคือเหตุผลว่าทำไมการเร่งขยายในจังหวะที่ถูกต้องถึงสำคัญกว่าที่หลายคนคิด
The Experience Curve Trap กับดักที่ทำให้แบรนด์ยักษ์ล้มทั้งที่ต้นทุนต่ำสุด
มาถึงตรงนี้ Experience Curve อาจฟังดูเหมือนสูตรลับที่ใครยึดส่วนแบ่งได้ก่อนก็ชนะตลอดกาล แต่ความจริงไม่ได้สวยขนาดนั้น และตรงนี้แหละคือจุดที่นักการตลาดต้องระวังที่สุด เพราะการเชื่อในเส้นโค้งประสบการณ์แบบไม่ลืมหูลืมตา เคยทำให้แบรนด์ยักษ์ที่ต้นทุนต่ำที่สุดในตลาดล้มมาแล้วหลายราย
นักกลยุทธ์ระดับตำนานอย่าง Michael Porter เคยเตือนไว้ว่า การหมกมุ่นกับการลดต้นทุนและไล่ล่าส่วนแบ่งตลาดจนลืมเรื่องความแตกต่าง หรือ Differentiation จะพาแบรนด์เข้าสู่สงครามราคาที่ไม่มีใครชนะจริง เพราะถ้าทุกคนแข่งกันแค่เรื่องถูก สุดท้ายกำไรก็ถูกบีบจนหายไปทั้งอุตสาหกรรม ใครอยากเข้าใจเรื่องนี้ลึกขึ้น ลองอ่านเรื่องPorter’s Generic Strategies กลยุทธ์สร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง ที่อธิบายว่าการเป็นผู้นำด้านต้นทุนกับการสร้างความแตกต่าง เป็นคนละเส้นทางที่ต้องเลือกให้ชัด
แต่กับดักที่อันตรายกว่านั้นคือเรื่องของเทคโนโลยีใหม่ที่เข้ามารีเซ็ตเส้นโค้งทั้งเส้น ลองนึกภาพแบรนด์ที่สะสมประสบการณ์และต้นทุนต่ำที่สุดในการผลิตของแบบเก่ามาหลายสิบปี วันที่เทคโนโลยีใหม่โผล่มา ประสบการณ์ทั้งหมดที่สะสมไว้บนเส้นโค้งเดิมกลับกลายเป็นภาระแทนที่จะเป็นข้อได้เปรียบ เพราะคู่แข่งหน้าใหม่เริ่มต้นบนเส้นโค้งใหม่ที่เจ้าเดิมก็ต้องมาเริ่มนับหนึ่งเหมือนกัน จุดที่เคยแข็งแกร่งที่สุดกลับกลายเป็นจุดที่ถ่วงให้ปรับตัวช้าที่สุด
น่าสนใจว่า BCG เจ้าของแนวคิดนี้เอง กลับมาทบทวนในภายหลังและยอมรับว่าการพึ่งพา Experience Curve เพียงอย่างเดียวไม่พออีกต่อไปในยุคนี้ ธุรกิจต้องมีทั้งความสามารถในการลดต้นทุนจากประสบการณ์ และความสามารถในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ไปพร้อมกัน เพราะการได้เปรียบด้านต้นทุนบนของรุ่นเดิม อาจถูกพลิกกลับได้อย่างรวดเร็วด้วยของรุ่นใหม่ที่ดีกว่า
ก่อนจะไปต่อ ผมขอสารภาพอะไรสักอย่างครับ สมัยก่อนผมเองก็เคยเข้าใจว่าการที่แบรนด์ยอมตั้งราคาต่ำหรือขายถูกกว่าชาวบ้าน คือการยอมเจ็บตัวเพื่อแลกยอด เป็นเกมที่ไม่ยั่งยืน จนได้มาเข้าใจ Logic ของ Experience Curve นี่แหละ ถึงได้เห็นว่าบางครั้งราคาต่ำไม่ใช่การยอมขาดทุน แต่คือการลงทุนเร่งตัวเองลงเส้นโค้งให้เร็วกว่าคู่แข่ง ความเข้าใจนี้เปลี่ยนวิธีที่ผมมองกลยุทธ์ราคาของแบรนด์ไปเลย
เล่ามาถึงตรงนี้ เราได้เห็นทั้งภาพใหญ่ระดับโลกอย่าง Ford และแบตเตอรี่ EV ที่ราคาดิ่งลงตามยอดสะสม เห็นเคสไทยอย่าง Café Amazon ที่ใช้สเกลกดต้นทุน และเห็นกับดักที่ทำให้เจ้าตลาดล้มได้ คำถามต่อไปที่นักการตลาดอย่างเราน่าจะอยากรู้ก็คือ แล้วเราจะถอดทั้งหมดนี้ออกมาเป็นหลักการที่เอาไปใช้กับแบรนด์ตัวเองได้อย่างไรบ้าง
Playbook บทเรียน Experience Curve ที่นักการตลาดเอาไปใช้ได้จริง
เพื่อไม่ให้ Experience Curve เป็นแค่ทฤษฎีสวยๆ ที่อ่านจบแล้วลืม ผมอยากชวนสรุปออกมาเป็นแนวคิดที่จับต้องได้ 4 ข้อ ที่ไม่ว่าจะทำแบรนด์ใหญ่หรือธุรกิจเล็ก ก็หยิบไปตั้งคำถามกับตัวเองได้ทันที แต่ละข้อไม่ใช่สูตรตายตัว แต่เป็นมุมมองที่จะช่วยให้ตัดสินใจเรื่องราคาและการเติบโตได้คมขึ้น
Cumulative Volume มองยอดสะสม ไม่ใช่แค่ยอดเดือนนี้
สิ่งแรกที่ต้องเปลี่ยนคือมุมมองเรื่องยอดขาย นักการตลาดส่วนใหญ่ถูกฝึกให้มองยอดขายรายเดือนหรือรายไตรมาส แต่ Experience Curve บอกว่าตัวเลขที่กำหนดต้นทุนของเราจริงๆ คือยอดสะสมทั้งหมดตั้งแต่วันแรก ยิ่งสะสมมาก ยิ่งได้เปรียบ
ลองนึกภาพแบรนด์เครื่องสำอางไทยสองเจ้าที่ขายเท่ากันเดือนนี้ แต่เจ้าหนึ่งอยู่ในตลาดมาห้าปีและผลิตสะสมไปแล้วหลายล้านชิ้น ส่วนอีกเจ้าเพิ่งเริ่มปีนี้ ต่อให้ยอดเดือนนี้เท่ากัน เจ้าที่สะสมมานานกว่าย่อมมีต้นทุนต่อชิ้นที่ต่ำกว่า และมีพื้นที่ให้เล่นเรื่องราคาหรือกำไรมากกว่า การมองแค่ยอดเดือนนี้จึงทำให้เราประเมินความได้เปรียบของคู่แข่งพลาดได้ง่ายๆ
Ride the Curve with Price ใช้ราคาพาแบรนด์ไถลลงเส้นโค้งให้เร็วกว่าคู่แข่ง
เมื่อเข้าใจว่ายอดสะสมคือกุญแจ ราคาก็กลายเป็นเครื่องมือเร่งความเร็ว ไม่ใช่แค่ตัวเลขที่ตั้งตามต้นทุนบวกกำไร ในตลาดที่ Experience Curve ชัดเจน การกล้าตั้งราคาต่ำตั้งแต่ต้นเพื่อกวาดยอดสะสมให้เร็ว อาจเป็นการลงทุนที่คุ้มกว่าการตั้งราคาสูงเพื่อรักษากำไรต่อชิ้นในระยะสั้น
แต่ต้องย้ำว่ากลยุทธ์นี้ใช้ได้เฉพาะในตลาดที่ต้นทุนลดลงตามยอดสะสมจริงเท่านั้น ลองนึกภาพแบรนด์แกดเจ็ตหน้าใหม่ที่ยอมตั้งราคาบางๆ ในรุ่นแรกเพื่อสร้างฐานลูกค้าและยอดผลิตให้เร็ว แล้วค่อยเก็บกำไรในรุ่นถัดไปเมื่อต้นทุนลงมาแล้ว นี่ต่างจากการลดราคามั่วๆ เพราะกลัวขายไม่ออก ซึ่งไม่ได้พาไปไหนนอกจากทำลายกำไรตัวเอง
Cost Saved is a Choice ต้นทุนที่ประหยัดได้ จะแปลงเป็นราคาหรือกำไร คือการตัดสินใจ
จุดที่แยกคนที่ใช้ Experience Curve เป็น ออกจากคนที่แค่ได้ต้นทุนถูกลงเฉยๆ คือการตัดสินใจว่าจะเอาต้นทุนที่ประหยัดได้ไปทำอะไร มันมีสองทางหลัก คือแปลงเป็นราคาที่ถูกลงเพื่อขยายฐานลูกค้าต่อ หรือเก็บเป็นกำไรที่หนาขึ้นเพื่อไปลงทุนสร้างแบรนด์และนวัตกรรม
ลองนึกภาพแบรนด์อาหารที่พอต้นทุนการผลิตลดลง เลือกไม่ลดราคาลงทั้งหมด แต่แบ่งส่วนหนึ่งไปลงทุนกับแพ็กเกจจิ้งที่ดีขึ้นและการสื่อสารแบรนด์ที่แข็งขึ้น เพื่อหนีจากสงครามราคา การเลือกตรงนี้ไม่มีคำตอบถูกผิดตายตัว แต่ต้องเลือกอย่างตั้งใจตามเป้าหมายของแบรนด์ ไม่ใช่ปล่อยให้ต้นทุนที่ถูกลงหายไปกับส่วนลดที่ไม่ได้สร้างอะไรกลับมา
Watch for the Reset ระวังวันที่เทคโนโลยีใหม่รีเซ็ตเส้นโค้งทั้งเส้น
ข้อสุดท้ายคือข้อที่สำคัญที่สุดในยุคนี้ ความได้เปรียบจากการสะสมประสบการณ์บนของแบบเดิม มีวันหมดอายุได้เสมอเมื่อเทคโนโลยีใหม่เข้ามา แบรนด์ที่แข็งแกร่งที่สุดบนเส้นโค้งเก่า มักเป็นแบรนด์ที่ปรับตัวเข้าเส้นโค้งใหม่ได้ช้าที่สุด เพราะมีของเดิมให้ห่วงมากเกินไป
ลองนึกถึงธุรกิจที่เคยเก่งการผลิตแบบเดิมมาหลายสิบปี แล้ววันหนึ่งวิธีทำงานแบบใหม่ที่ขับเคลื่อนด้วย AI เข้ามาเปลี่ยนต้นทุนของทั้งอุตสาหกรรม ประสบการณ์เก่าที่สะสมไว้อาจช่วยได้น้อยกว่าที่คิด บทเรียนคืออย่าหลงรักเส้นโค้งที่ตัวเองยืนอยู่จนไม่ยอมมองว่ากำลังมีเส้นโค้งใหม่ก่อตัวขึ้นข้างๆ และกล้าที่จะกระโดดไปเริ่มนับหนึ่งบนเส้นใหม่ก่อนที่จะสายเกินไป
Accumulation สรุปบทเรียน Experience Curve ที่นักการตลาดจำเป็นต้องรู้
Experience Curve สอนเราว่าต้นทุนที่ต่ำลงของแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จ ส่วนใหญ่ไม่ได้มาจากโชคหรือการต่อรองที่เก่งกว่าเพียงอย่างเดียว แต่มาจากการสะสมประสบการณ์และยอดผลิตอย่างเป็นระบบ จนกลายเป็นกำแพงที่คู่แข่งปีนข้ามได้ยาก มันเปลี่ยนวิธีที่เราควรมองเรื่องส่วนแบ่งตลาด ราคา และการเติบโต จากเรื่องแยกส่วน ให้กลายเป็นเรื่องเดียวกันที่เชื่อมโยงกันหมด
และถ้าให้รวบทุกอย่างในบทความนี้เหลือเพียงคำเดียว คำนั้นคือ Accumulation หรือการสะสม เพราะหัวใจของเส้นโค้งประสบการณ์ไม่ใช่การทำครั้งเดียวให้ยิ่งใหญ่ แต่คือการทำซ้ำและสะสมอย่างต่อเนื่องจนความได้เปรียบค่อยๆ ทบต้นขึ้นเรื่อยๆ ในแบบที่คู่แข่งที่เพิ่งเริ่มไม่มีทางลัดไปถึงได้ ขณะเดียวกันก็ต้องไม่ลืมว่าการสะสมบนเส้นทางเดิมนานเกินไปโดยไม่มองหาเส้นทางใหม่ ก็เป็นกับดักได้เช่นกัน
คำถามที่อยากฝากทิ้งท้ายให้คิดต่อคือ วันนี้แบรนด์ของคุณกำลังสะสมประสบการณ์อยู่บนเส้นโค้งที่กำลังโต หรือกำลังจะถูกเทคโนโลยีใหม่รีเซ็ตกันแน่ ยิ่งตอบคำถามนี้ได้เร็วและตรงเท่าไหร่ คุณก็ยิ่งวางเกมระยะยาวได้เฉียบคมขึ้นเท่านั้นครับ
