เพราะจากรายงาน McKinsey Quarterly ที่เผยแพร่เมื่อปลายเดือนกรกฎาคม 2026 พบว่าประมาณ 40% ของ CEO ทั่วโลกยังยกให้การสร้างธุรกิจใหม่เป็น 1 ใน 3 เรื่องสำคัญที่สุดเชิงกลยุทธ์ ทั้งที่ทุกองค์กรกำลังโดนบีบเรื่องต้นทุนกันหนักมากในช่วงนี้
คำถามที่ผมเจอบ่อยที่สุดเวลาไปบรรยายให้ผู้บริหารคือ ทำไมธุรกิจใหม่ที่เราตั้งทีมขึ้นมาปั้นถึงไม่โตสักที ทั้งที่จ้างคนเก่ง ตั้งงบก้อนใหญ่ และเปิดตัวใหญ่โตไปแล้ว คำตอบที่หลายคนเดากันไว้คือไอเดียไม่ดีพอ หรือตลาดยังไม่พร้อม ฟังดูสมเหตุสมผลใช่มั้ยครับ แต่รายงานฉบับนี้ชี้ไปคนละทางเลย
เพราะสิ่งที่ McKinsey พบคือธุรกิจใหม่ส่วนใหญ่ไม่ได้ตายเพราะไอเดียอ่อน แต่ตายเพราะไม่มีระบบมารองรับไอเดียนั้น โครงสร้าง Incentive ระบบ Governance และวัฒนธรรมองค์กรที่ออกแบบมาเพื่อธุรกิจหลัก มักขัดแย้งกับความเร็ว ความเสี่ยง และอิสระที่ธุรกิจใหม่ต้องการ และคนเดียวที่แก้ความขัดแย้งนี้ได้คือ CEO
บทความนี้ผมย่อยสิ่งที่ CEO ระดับโลกทำต่างจากคนอื่นออกมาเป็น 7 ข้อ พร้อมเคสจริงทั้งฝั่งที่สำเร็จและฝั่งที่ต้องกล้าปิด และเทียบกับเคสไทยที่เราคุ้นกันดีอย่าง SCBX กับ Ascend Money ครับ
Strategic Guardrails วางกรอบว่าให้คิดตรงไหน แทนการสั่งให้คิดใหม่
Chief Storyteller เล่าเรื่องเดิมซ้ำจนคนทั้งองค์กรเชื่อว่านี่คือแกนการเติบโต
Portfolio of Bets เปิดหลายตัวพร้อมกัน ดีกว่าทุ่มหมดหน้าตักกับตัวเดียว
Courage to Kill กล้าปิดของที่ไปไม่รอด เพื่อรักษาความเชื่อมั่นในเดิมพันครั้งหน้า
Patient Capital ปล่อยเงินเป็นด่าน ไม่ใช่อนุมัติทีเดียวทั้งปี
Founder Track ให้คนที่ปั้นธุรกิจใหม่ได้ส่วนแบ่งจากสิ่งที่เขาสร้าง
Stage-Appropriate Metrics เลิกวัดธุรกิจใหม่ด้วยไม้บรรทัดของธุรกิจเดิม
1. Strategic Guardrails วางกรอบว่าให้คิดตรงไหน แทนการสั่งให้คิดใหม่
ตอนที่คุณ A.G. Lafley เข้ามารับตำแหน่ง CEO ของ Procter & Gamble นวัตกรรมในองค์กรอยู่ในภาวะชะงักงัน การเติบโตก็ไม่สม่ำเสมอ สิ่งที่เขาทำไม่ใช่การเดินไปบอกพนักงานว่าให้คิดสร้างสรรค์ให้มากกว่านี้ แต่คือการวางกรอบเชิงกลยุทธ์ว่า P&G จะสร้างธุรกิจใหม่ตรงไหนและด้วยวิธีไหน
เขากำหนดกลุ่มลูกค้าและความต้องการที่ยังไม่ถูกตอบสนองแบบเจาะจง จัดลำดับความสำคัญไปที่หมวดอย่างของใช้ในบ้านและความงาม แล้วตั้งตัวชี้วัดใหม่ว่าการเติบโตควรมาจากไหน ที่กล้าที่สุดคือการประกาศว่าราวครึ่งหนึ่งของนวัตกรรมทั้งหมดต้องมาจากพันธมิตรภายนอก และศักยภาพการเติบโตต้องใหญ่ระดับเปลี่ยนเกม ไม่ใช่ค่อยๆ ขยับทีละนิด
เห็นไหมครับว่ากรอบไม่ได้ฆ่าความคิดสร้างสรรค์ กรอบต่างหากที่ทำให้ความคิดสร้างสรรค์มีที่ลง เพราะคำสั่งลอยๆ ว่าไปคิดอะไรใหม่ๆ มา แปลว่าทุกคนต้องเดาเองว่าอะไรคือของที่นายอยากได้ สุดท้ายก็จะได้ไอเดียกลางๆ ที่ปลอดภัยที่สุดกลับมา
คำถามที่ CEO ต้องตอบให้ชัดมี 3 ข้อ คือธุรกิจใหม่นี้มีไว้สร้างรายได้เพิ่ม ปกป้องส่วนแบ่งตลาด หรือรับเทคโนโลยีใหม่เพื่อให้องค์กรอยู่รอด และมันควรเสริมธุรกิจเดิม แทนที่บางส่วนของธุรกิจเดิม หรือมาทำลายธุรกิจเดิมไปเลย ถ้าอยากเห็นภาพว่าการหา New S-Curve ด้วยกลยุทธ์ขยายตลาด มีกี่ทางเลือก ผมเคยเขียนแยกไว้เป็นบทความหนึ่งแล้วครับ
2. Chief Storyteller เล่าเรื่องเดิมซ้ำจนคนทั้งองค์กรเชื่อว่านี่คือแกนการเติบโต
การวางกรอบเป็นแค่ครึ่งเดียวของงาน อีกครึ่งคือการเล่าเรื่อง ซึ่งเป็นงานที่ CEO ต้องทำร่วมกับ CMO และทีมสื่อสาร เพราะถ้านักลงทุน พนักงาน และพันธมิตรไม่เชื่อว่าธุรกิจใหม่คือเสาหลักของการเติบโต ทุกอย่างจะกลายเป็นโครงการข้างทางทันทีที่ผลประกอบการไตรมาสหน้าเริ่มไม่สวย
คุณ Andy Jassy แห่ง Amazon เป็นตัวอย่างที่ทำเรื่องนี้ได้แน่นมาก ในการพา Amazon ไปเป็นพอร์ตธุรกิจ AI ทั้งแพลตฟอร์ม ชิปที่ออกแบบเอง โครงสร้างพื้นฐาน และพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ เขาพูดเรื่อง AI ในฐานะโอกาสครั้งเดียวในชีวิตซ้ำๆ กับทุกกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย ไม่ว่าจะเป็นจดหมายถึงผู้ถือหุ้นประจำปี การประชุมพนักงาน หรือเวทีสาธารณะ และเล่าเรื่องเดิมทุกครั้งไม่ว่าจะคุยกับใคร
ที่ผมว่าคมที่สุดคือเขาไม่ได้เล่าแต่ด้านสวย เขายอมรับตรงๆ ต่อหน้านักลงทุนว่าการลงทุนมหาศาลใน AI กำลังกดดันมาร์จิ้นระยะสั้น การยอมพูดถึงต้นทุนของการเดิมพันนี่แหละที่ทำให้คนเชื่อว่าคุณคิดมาแล้วจริง ไม่ได้แค่ขายฝัน
ตัวอย่างที่จับต้องได้ว่าเรื่องเล่าแบบนี้จบลงตรงไหน คือ AWS ที่ตอนแรกถูกสร้างขึ้นมาเป็นแค่ระบบหลังบ้านให้ Amazon ใช้เอง วันนี้มันทำรายได้ 128,700 ล้านดอลลาร์ในปี 2025 ตามรายงานผลประกอบการของ Amazon และมีกำไรจากการดำเนินงาน 45,600 ล้านดอลลาร์ ซึ่งมากกว่ากำไรของธุรกิจค้าปลีกในอเมริกาเหนือที่เป็นธุรกิจดั้งเดิมเสียอีก
3. Portfolio of Bets เปิดหลายตัวพร้อมกัน ดีกว่าทุ่มหมดหน้าตักกับตัวเดียว
McKinsey ใช้คำที่ผมชอบมาก คือ CEO ที่เก่งเรื่องนี้จะทำตัวเป็นสถาปนิกของพอร์ตธุรกิจในอนาคต มากกว่าเป็นผู้บริหารธุรกิจปัจจุบัน แปลเป็นภาษาปฏิบัติคือเขาจะไม่มองหาผู้ชนะเพียงหนึ่งเดียว แต่บริหารเป็นชุดของการเดิมพัน และปล่อยธุรกิจใหม่หลายตัวออกมาพร้อมกัน
ตัวเลขที่สนับสนุนแนวคิดนี้คือ องค์กรที่เปิดธุรกิจใหม่ตั้งแต่ 3 ตัวขึ้นไปพร้อมกัน ทำการเติบโตของรายได้ได้สูงกว่าองค์กรที่ทุ่มกับโครงการเดียวถึง 30% เหตุผลไม่ได้อยู่ที่การหว่านแหให้ถูกสักตัว แต่อยู่ที่การเรียนรู้ที่เร็วขึ้น และความสามารถในการโยกทรัพยากรจากตัวที่ไม่ไปไหนไปยังตัวที่กำลังติดลม
Saudi Telecom Company หรือ stc เป็นเคสที่ทำเรื่องนี้เป็นระบบ แทนที่จะปั้นธุรกิจใหม่แบบกระจัดกระจาย CEO และทีมผู้บริหารวางกลยุทธ์หลายปีที่ผสมทั้งการตั้งบริษัทเงินร่วมลงทุนของตัวเองชื่อ Tali Ventures ท่อบ่มเพาะธุรกิจภายใน การจับมือพันธมิตร และการแยกบริษัทออกไป จุดสำคัญคือเขาไม่ได้แค่เปิดธุรกิจใหม่ แต่สร้างระบบสำหรับเปิดธุรกิจใหม่อย่างต่อเนื่อง ผลคือบริษัทลูกโตเร็วกว่าธุรกิจหลัก 10 ถึง 15 เท่า
ประเด็นที่ทำให้เรื่องนี้เร่งด่วนขึ้นในปี 2026 คือ AI กำลังเปลี่ยนสมการระหว่างการซื้อกับการสร้าง เมื่อก่อนองค์กรมักเลือกซื้อกิจการเพื่อเข้าตลาดใหม่ เพราะเป็นทางลัดที่สุดในการได้สเกล ทั้งคน รายได้ และลูกค้ามาพร้อมกัน แต่ AI กำลังลดต้นทุนการทดลองและย่นระยะเวลาการสร้าง จนทำให้การสร้างเองตั้งแต่ต้นคุ้มกว่าการซื้อของมาแล้วต้องรื้อระบบใหม่ McKinsey พบว่า 56% ของบริษัทกว่า 700 แห่งที่สำรวจในปี 2025 วางแผนจะสร้างธุรกิจใหม่ที่ขับเคลื่อนด้วย AI ภายใน 5 ปี
จากที่ผมสังเกต ความต่างระหว่างองค์กรไทยหลายแห่งกับเคสแบบนี้ ไม่ได้อยู่ที่เงินหรือคน แต่อยู่ที่การยอมรับตั้งแต่ต้นว่าเราจะเปิดหลายตัวโดยรู้ว่าส่วนใหญ่จะไม่รอด องค์กรที่เปิดโครงการเดียวมักผูกหน้าตาผู้บริหารไว้กับโครงการนั้น พอเริ่มไม่เวิร์กก็ต้องดันต่อเพื่อรักษาหน้า ซึ่งแพงกว่าการปิดตั้งแต่แรกไม่รู้กี่เท่า
4. Courage to Kill กล้าปิดของที่ไปไม่รอด เพื่อรักษาความเชื่อมั่นในเดิมพันครั้งหน้า
ปี 2014 คุณ Satya Nadella เจอสถานการณ์ที่ผู้บริหารทุกคนกลัวที่สุด Microsoft ทุ่มเงิน 7,200 ล้านดอลลาร์ซื้อธุรกิจมือถือของ Nokia มาก่อนหน้านั้น ด้วยความเชื่อว่าจะสร้างแพลตฟอร์มมือถือขึ้นมาแข่งได้ พอชัดเจนว่าไม่มีทางไปถึงระดับที่แข่งกับ iOS และ Android ได้ เขาเลือกตัดขาดทุนทั้งก้อนและถอนตัวออกจากธุรกิจฮาร์ดแวร์มือถือทั้งหมด แทนที่จะค่อยๆ ปรับไปเรื่อยๆ
เหตุผลไม่ใช่เรื่องตัวเลขล้วนๆ แต่เป็นเรื่องความน่าเชื่อถือ เพราะการเอาแต่ปะผุธุรกิจที่ไปไม่รอด จะกัดกร่อนความเชื่อมั่นที่คนทั้งองค์กรมีต่อกลยุทธ์ Cloud First ที่เขากำลังขอให้ทุกคนทุ่มเทให้ คำถามที่แท้จริงของ CEO จึงไม่ใช่ว่าเราควรเปลี่ยนทิศทางไหม แต่คือเราจะเปลี่ยนทิศทางอย่างไรโดยไม่ทำลายความเชื่อมั่นที่คนมีต่อการเดิมพันครั้งถัดไป
เคสไทยที่โครงสร้างใกล้เคียงกันมากคือ Robinhood ของ SCBX ที่ถูกปั้นขึ้นมาในช่วงโควิดด้วยภารกิจชัดเจนคือเป็นแพลตฟอร์มส่งอาหารสัญชาติไทยที่ช่วยร้านค้าให้ไปต่อได้ พอผ่านช่วงโควิดมาแล้ว SCBX ประกาศยุติบริการในเดือนมิถุนายน 2024 ก่อนจะเลื่อนออกไปเพราะมีผู้สนใจซื้อ และจบลงด้วยการขายหุ้นบริษัท เพอร์เพิล เวนเจอร์ส ทั้งหมดให้กลุ่มทุนที่นำโดยยิบอินซอย เมื่อ 30 กันยายน 2024 มูลค่ารวมสูงสุดไม่เกิน 2,000 ล้านบาท แบ่งเป็นจ่ายทันที 400 ล้านบาท และจ่ายเพิ่มตามผลประกอบการอีกไม่เกิน 1,600 ล้านบาท
สิ่งที่น่าสนใจในเคสนี้คือคุณอาทิตย์ นันทวิทยา CEO ของ SCBX ระบุว่าหนึ่งในเกณฑ์สำคัญของการส่งไม้ต่อคือผู้ซื้อต้องเป็นคนไทย ซึ่งสะท้อนว่าการปิดฉากธุรกิจใหม่ไม่ได้มีแค่มิติตัวเลข แต่มีมิติของเรื่องเล่าที่องค์กรเคยประกาศไว้กับสังคมด้วย และการจัดการมิตินี้ให้ดีคือสิ่งที่ทำให้องค์กรยังกล้าเปิดธุรกิจใหม่ตัวถัดไปได้โดยที่คนยังเชื่อ
คุณ Jeff Bezos เองก็ปิดธุรกิจที่ไม่ไปไหนอย่าง Fire Phone และ Amazon Destinations อย่างรวดเร็ว เพราะมองธุรกิจใหม่เป็น Option ไม่ใช่คำมั่นสัญญา แล้วเอาทรัพยากรไปเทให้ตัวที่มีแววอย่าง AWS และ Prime แทน สิ่งที่ CEO กลุ่มนี้มีเหมือนกันคือความชัดเจนเรื่องขีดจำกัด ว่ารับได้กี่ธุรกิจใหม่พร้อมกัน รับการขาดทุนได้สูงสุดเท่าไหร่ และต้องเห็นหลักฐานอะไรเป็นอย่างน้อยก่อนปล่อยเงินก้อนถัดไป
5. Patient Capital ปล่อยเงินเป็นเฟส ไม่ใช่อนุมัติทีเดียวทั้งปี
ฟังดูย้อนแย้งกับข้อที่แล้วใช่มั้ยครับ ในเมื่อเพิ่งพูดเรื่องกล้าปิด แต่จริงๆ สองเรื่องนี้เป็นเหรียญคนละด้านของกลไกเดียวกัน
McKinsey พบว่าธุรกิจใหม่ส่วนใหญ่ที่คุ้มทุนได้ ทำได้ภายใน 2 ปีแรกของการดำเนินงาน และธุรกิจที่สำเร็จวิ่งไปแตะรายได้ 10 ล้านดอลลาร์ด้วยเวลาเฉลี่ยแค่ 31 เดือน แต่คุ้มทุนกับขยายสเกลเป็นคนละเรื่องกัน ธุรกิจที่ผ่านจุดคุ้มทุนแล้วยังต้องการเงินสนับสนุนต่อเนื่องเพื่อโตต่อ ซึ่งเป็นจุดที่หลายองค์กรถอดใจ เพราะพอเห็นว่าไม่ขาดทุนแล้วก็เริ่มเอาไปวัดผลด้วยเกณฑ์เดียวกับธุรกิจหลัก
สิ่งที่ CEO กลุ่มนี้ทำต่างออกไปคือการเลิกใช้งบประมาณแบบตายตัว แล้วเปลี่ยนมาจัดสรรเงินแบบ Stage-Gate คือปล่อยเงินเป็นด่านๆ ตามหลักฐานที่เห็น ไม่ใช่อนุมัติทีเดียวจบทั้งปี พร้อมกับชัดเจนมากว่าต้นทุนก้อนไหนอยู่กับบริษัทแม่ ก้อนไหนอยู่กับธุรกิจใหม่ และอะไรควรถูกบันทึกเป็นการลงทุนระยะยาว ไม่ใช่ค่าใช้จ่ายรายปี
ประเด็นที่ผมคิดว่าองค์กรไทยควรหยิบไปคิดต่อคือ ระบบ Stage-Gate ไม่ได้มีไว้เพื่อรัดคอทีมธุรกิจใหม่ แต่มีไว้เพื่อปลดล็อกให้ CEO กล้าปล่อยเงินก้อนแรกได้ง่ายขึ้น เพราะรู้ว่าถ้าไม่เวิร์กก็หยุดได้ที่ด่านถัดไป องค์กรที่ไม่มีกลไกนี้มักกลายเป็นสองขั้วสุดโต่ง คือไม่กล้าอนุมัติเลย หรืออนุมัติแล้วปิดไม่ลง
ลองนึกภาพแบรนด์สกินแคร์ไทยที่อยากออกไลน์อาหารเสริม แทนที่จะขออนุมัติงบทั้งปีตั้งแต่ต้น เปลี่ยนเป็นด่านแรกคือขายผ่านช่องทางออนไลน์ของตัวเอง 3 เดือน ถ้าอัตราซื้อซ้ำถึงเกณฑ์ค่อยปล่อยงบเข้า Modern Trade แบบนี้ผู้บริหารจะกดอนุมัติง่ายกว่าเยอะ
6. Founder Track ให้คนที่ปั้นธุรกิจใหม่ได้ส่วนแบ่งจากสิ่งที่เขาสร้าง
คุณ Andrew McAfee นักวิจัยหลักจาก MIT เขียนไว้ในหนังสือ The Geek Way ว่าหน้าที่ของ CEO ในเรื่องนี้คือทำให้การกล้าเสี่ยงเป็นคุณค่าขององค์กร ไม่ใช่ความเสี่ยงต่อเส้นทางอาชีพของพนักงาน ซึ่งฟังดูเป็นเรื่องนามธรรม แต่จับต้องได้ผ่านโครงสร้างผลตอบแทน
บางองค์กรให้หัวหน้าธุรกิจใหม่ถือหุ้นหรือได้ผลตอบแทนผูกกับมูลค่าและรายได้ของธุรกิจนั้นโดยตรง นอกเหนือจากเงินเดือนและโบนัสปกติ บางแห่งสร้างเส้นทางอาชีพสายใหม่ที่เรียกว่า Founder Track ขึ้นมาเลย ประเด็นคือถ้าคนเก่งๆ ในองค์กรรู้ว่าการไปคุมธุรกิจใหม่แปลว่าโบนัสจะน้อยลงและโอกาสโตในสายงานหลักจะหายไป ไม่มีใครยกมือหรอกครับ
เรื่องคนก็เช่นกัน ทักษะที่ต้องใช้ปั้นธุรกิจใหม่มักไม่มีอยู่ในองค์กรเดิม CEO จึงไม่ควรลังเลที่จะหาคนจากข้างนอก รวมถึงระดับผู้นำ เคสที่เห็นภาพชัดคือ Banco de Crédito del Perú หรือ BCP ธนาคารรายใหญ่ของเปรู ตอนปั้น Yape ซึ่งเป็นกระเป๋าเงินบนมือถือ พวกเขาไม่ได้เอานายธนาคารมาทำ แต่ใช้คนสาย Product Development วิศวกร และดีไซเนอร์ เลือกคนที่มีวิธีคิดแบบผู้ประกอบการมากกว่าดูแค่ความเชี่ยวชาญตามสายงาน จัดทีมเป็นหน่วยเล็กข้ามสายงานและให้อำนาจตัดสินใจเรื่องผลิตภัณฑ์เต็มที่ วัดผลด้วยตัวเลขแบบผลิตภัณฑ์อย่างการเติบโตของผู้ใช้ ไม่ใช่ตัวเลขแบบธนาคาร ปัจจุบันฐานผู้ใช้ Yape ทะลุ 20 ล้านคนในปี 2025
ฝั่งไทยเรามีเคสที่โครงสร้างคล้ายกันคือ Ascend Money เจ้าของ TrueMoney ที่เติบโตออกมาจากเครือ CP โดยถูกวางให้เป็นบริษัทแยกที่มีนักลงทุนภายนอกเข้ามาร่วมถือหุ้น จนกลายเป็นฟินเทคยูนิคอร์นรายแรกของไทยหลังระดมทุน Series C มูลค่า 150 ล้านดอลลาร์ในปี 2021 ที่มูลค่ากิจการกว่า 1,500 ล้านดอลลาร์ จุดที่น่าสังเกตคือมันโตได้เพราะเชื่อมกับร้านสะดวกซื้อในเครือได้เต็มที่ ขณะเดียวกันก็มีอิสระพอที่จะเคลื่อนไหวด้วยความเร็วแบบสตาร์ทอัพ
นี่คือสมดุลที่ McKinsey เตือนว่าอันตรายทั้งสองทาง ถ้ากลืนเข้าไปในธุรกิจหลักมากเกินไปธุรกิจใหม่จะช้าลงจนตาย แต่ถ้าปล่อยให้อยู่ไกลเกินไปก็จะขาดพลังของบริษัทแม่จนขยายไม่ขึ้น
7. Stage-Appropriate Metrics เลิกวัดธุรกิจใหม่ด้วยไม้บรรทัดของธุรกิจเดิม
ข้อสุดท้ายเป็นข้อที่ผมคิดว่าองค์กรไทยพลาดบ่อยที่สุด เพราะต่อให้ CEO วางกรอบดี ปล่อยเงินเป็นด่าน และหาคนเก่งมาได้แล้ว ถ้าคณะกรรมการยังเอา Gross Margin ของธุรกิจหลักมาถามทุกไตรมาส ธุรกิจใหม่ก็จะถูกบีบให้ทำกำไรเร็วเกินไปจนโตไม่ทัน
McKinsey เสนอให้วัดธุรกิจใหม่ตามระยะของมัน 4 ระดับ คือ Validation ที่ธุรกิจหา Product Market Fit เจอแล้ว Momentum ที่ขยายสเกลได้เร็วกว่าคู่แข่ง Sustainability ที่ทำได้ตามเป้าหมายกำไรช่วงต้นและความเป็นเลิศด้านปฏิบัติการ และ Evolution ที่ขยายเข้าสู่ตลาดหรือไลน์สินค้าใกล้เคียงได้แล้ว หน้าที่ของ CEO คือผลักดันให้กรรมการและนักลงทุนยอมรับไม้บรรทัดชุดนี้ แทนการใช้ความคาดหวังแบบงบกำไรขาดทุนขององค์กรอย่างเดียว
และคำถามที่ต้องตอบให้ได้ตั้งแต่เนิ่นๆ ไม่ใช่แค่ว่าธุรกิจใหม่จะหา Product Market Fit เจอเมื่อไหร่ แต่คือหลังจากเจอแล้วจะเกิดอะไรขึ้น ธุรกิจนี้จะยืนเดี่ยว จะถูกรวมเข้าหน่วยธุรกิจไหน หรือกลายเป็นแพลตฟอร์มกลาง ใครเป็นเจ้าของกำไรขาดทุนและความสัมพันธ์กับลูกค้า และ Governance ต้องเปลี่ยนอย่างไรให้ธุรกิจใหม่ยังเร็วอยู่
ถ้าไม่มีคำตอบเหล่านี้ ธุรกิจใหม่จะกลายเป็นเด็กกำพร้าที่ต้องแย่งลูกค้าและช่องทางกับหน่วยงานพี่น้องในบริษัทเดียวกัน ลองนึกภาพแบรนด์ค้าปลีกไทยที่ปั้นแอปสมาชิกขึ้นมาสำเร็จ แล้วสุดท้ายทีมการตลาดกับทีมแอปแย่งกันเป็นเจ้าของฐานลูกค้า เพราะไม่มีใครคุยเรื่องนี้กันตั้งแต่วันที่ยังไม่มีลูกค้าสักคน
Permission สรุปบทเรียนการสร้างธุรกิจใหม่จาก McKinsey ที่ผู้บริหารและนักการตลาดจำเป็นต้องรู้
สิ่งที่ทำให้ผมกลับมาคิดต่อหลังอ่านรายงานฉบับนี้จบ คือประโยคที่ว่ามีแต่ CEO เท่านั้นที่ยึดการสร้างธุรกิจใหม่ไว้ให้เป็นเรื่องกลยุทธ์หลักได้ ไม่ใช่โครงการนวัตกรรมที่ลอยอยู่มุมหนึ่งขององค์กร
เพราะทั้ง 7 ข้อที่เล่ามา ตั้งแต่การวางกรอบ การเล่าเรื่อง การกระจายเดิมพัน การยอมปิดของที่ไม่ไปไหน การปล่อยเงินเป็นด่าน การออกแบบผลตอบแทนใหม่ ไปจนถึงการเปลี่ยนไม้บรรทัด ล้วนต้องการอำนาจที่คนตำแหน่งอื่นในองค์กรไม่มี ในองค์กรที่ธุรกิจใหม่ไม่โต ปัญหามักไม่ได้อยู่ที่ทีมไม่เก่งหรือไอเดียไม่ดี แต่อยู่ที่ไม่มีใครกล้าอนุญาตให้ธุรกิจใหม่ไปแย่งทรัพยากร แย่งลูกค้า หรือแย่งรายได้ของธุรกิจเดิม ทั้งที่นั่นคือสิ่งที่ต้องเกิดขึ้นถ้าอยากให้มันโต
และถ้าให้ผมรวบทั้งบทความนี้ให้เหลือเพียงคำเดียว คำนั้นคือ Permission หรือในภาษาไทยคือการอนุญาต เพราะสุดท้ายแล้วสิ่งที่ธุรกิจใหม่ต้องการจาก CEO ไม่ใช่เงินก้อนใหญ่หรือคนเก่งที่สุด แต่คือใบอนุญาตให้ล้มได้ ให้เร็วได้ และให้กินเนื้อของธุรกิจเดิมได้โดยไม่ถูกลงโทษ
คำถามที่ผมอยากฝากทิ้งท้ายจึงไม่ใช่ว่าองค์กรของคุณมีธุรกิจใหม่กี่ตัวในมือ แต่คือวันนี้คุณได้ให้ใบอนุญาตนั้นกับใครไปแล้วบ้างอย่างชัดเจนครับ
