คนทำงานไทย 83% บอกว่าตัวเองได้รับค่าตอบแทนอย่างเป็นธรรม แต่มีแค่ 50% เท่านั้นที่พอใจกับเงินเดือนที่ได้รับ ตามข้อมูลจากรายงานเงินเดือนและความพึงพอใจของคนทำงานในประเทศไทย Salary Pulse Report Thailand ของ Jobsdb by SEEK ตามที่เผยแพร่ผ่านเอกสารข่าวเมื่อวันที่ 21 สิงหาคม 2569
ตัวเลขสองตัวนี้ห่างกัน 33 จุด และช่องว่างตรงนั้นแหละคือที่อยู่ของปัญหาที่หัวหน้าหลายคนแก้ไม่ตกครับ ในฐานะที่ปรึกษาการตลาด โจทย์หนึ่งที่โผล่มาบ่อยจนแทบเป็นคำถามประจำเวลาคุยกับเจ้าของธุรกิจคือ ปีที่แล้วก็ปรับเงินเดือนให้แล้ว โบนัสก็ออกตามที่สัญญา แล้วทำไมคนเก่งยังทยอยเดินออกอยู่ดี ซึ่งพอเห็นตัวเลขชุดนี้แล้วคำตอบเริ่มชัดขึ้นมาก เพราะสิ่งที่องค์กรวัดมาตลอดคือความเป็นธรรม แต่สิ่งที่พนักงานใช้ตัดสินใจว่าจะอยู่หรือจะไปคือความพึงพอใจ ซึ่งเป็นคนละเรื่องกัน
ฟังดูเหมือนเป็นเรื่องของฝ่าย HR ใช่มั้ยครับ แต่จริงๆ แล้วนี่คือโจทย์ของหัวหน้าทีมโดยตรง เพราะคนที่นั่งอยู่ตรงหน้าพนักงานตอนคุยเรื่องผลงานและค่าตอบแทนไม่ใช่ HR แต่คือหัวหน้าสายงาน และคนที่พนักงานตัดสินใจว่าจะอยู่ต่อหรือไม่ ส่วนใหญ่ก็คือหัวหน้าคนนั้นเหมือนกัน
บทความนี้ผมเลยอยากชวนเพื่อนๆ มาถอดรหัสความในใจของคนทำงานไทยจากตัวเลขชุดนี้ ว่าช่องว่างระหว่างคำว่าแฟร์กับคำว่าพอใจเกิดจากอะไร ทำไมคนถึงยอมแลกเวลาส่วนตัวได้แต่ไม่ยอมแลกกับวัฒนธรรมที่แย่ และหัวหน้าอย่างเราจะเตรียมตัวรับมือกับรอบประเมินปี 2027 ที่กำลังจะมาถึงได้อย่างไรบ้าง
The Fairness Gap ช่องว่าง 33 จุดระหว่างคำว่าแฟร์กับคำว่าพอใจ
คำตอบตรงๆ คือความเป็นธรรมกับความพึงพอใจใช้จุดเปรียบเทียบคนละจุดกันครับ ความรู้สึกว่าแฟร์เกิดจากการมองไปรอบตัวแล้วเทียบกับคนอื่นในระดับเดียวกัน ส่วนความพึงพอใจเกิดจากการมองกลับมาที่ชีวิตตัวเองแล้วเทียบกับภาระที่ต้องแบกและอนาคตที่อยากไปให้ถึง
พูดง่ายๆ คือพนักงานคนหนึ่งตอบได้พร้อมกันว่า บริษัทจ่ายผมแฟร์แล้วเมื่อเทียบกับเพื่อนร่วมรุ่น และเงินเดือนก้อนนี้ยังไม่พอสำหรับชีวิตที่ผมอยากมี ทั้งสองประโยคเป็นจริงพร้อมกันได้โดยไม่ขัดกันเลย และองค์กรที่วัดแค่ประโยคแรกจะไม่มีวันเห็นประโยคที่สอง
ที่ต้องบอกไว้ก่อนคือเอกสารข่าวของ Jobsdb by SEEK ไม่ได้ระบุขนาดกลุ่มตัวอย่างและวิธีเก็บข้อมูลไว้ ผมจึงอ่านตัวเลขชุดนี้ในฐานะภาพรวมของความรู้สึก ไม่ใช่ค่าที่แม่นระดับทศนิยม แต่ต่อให้ตัวเลขขยับไปมาสักสองสามจุด ทิศทางที่มันชี้ก็ยังเป็นทิศเดิม
บริบทที่ทำให้ช่องว่างนี้กว้างขึ้นคือฝั่งค่าครองชีพครับ เพราะจากที่ผมสังเกต ต่อให้ตัวเลขในสลิปเงินเดือนขยับขึ้นทุกปี แต่ถ้าสิ่งที่ซื้อได้ด้วยเงินก้อนเดิมกลับน้อยลง ความรู้สึกที่พนักงานได้จริงคือย่ำอยู่กับที่ ไม่ใช่ก้าวหน้า และนี่คือเหตุผลที่การขึ้นเงินเดือนตามอัตราตลาดถึงไม่เคยซื้อความพึงพอใจได้เต็มราคา เพราะอัตราตลาดถูกออกแบบมาให้ทุกคนขยับพร้อมกัน ซึ่งแปลว่าไม่มีใครรู้สึกว่าตัวเองได้เปรียบขึ้นเลยสักคน
The Effort Equation 2.2 เท่า กับ 2.8 เท่า ตัวเลขที่เปลี่ยนความพอใจให้เป็นเรื่องธุรกิจ
ถ้าเรื่องนี้จบแค่ความรู้สึกของพนักงาน มันคงเป็นเรื่องที่รอไว้ค่อยคุยกันปีหน้าได้ แต่ตัวเลขอีกสองตัวในรายงานเดียวกันทำให้เลื่อนไม่ได้ครับ
ข้อมูลจาก Jobsdb by SEEK ระบุว่าพนักงานที่ไม่พอใจในเงินเดือนมีโอกาสมองหางานใหม่เพิ่มขึ้นถึง 2.2 เท่า ขณะที่พนักงานที่พึงพอใจในเงินเดือนพร้อมทุ่มเททำงานให้องค์กรมากขึ้น 2.8 เท่า สังเกตนะครับว่าความพึงพอใจเรื่องเดียวส่งผลออกมาสองทิศทางพร้อมกัน นั่นแปลว่ามันไม่ได้ทำหน้าที่แค่กันคนออก แต่ทำหน้าที่ดึงแรงที่มีอยู่แล้วในตัวคนออกมาใช้ด้วย
ลองแปลงเป็นภาษาที่ผู้บริหารคุ้นเคยดูครับ ทีมขนาด 20 คนที่มีสัก 10 คนไม่ได้อยู่ในกลุ่มที่พึงพอใจกับเงินเดือน แปลว่าครึ่งทีมมีโอกาสมองหางานใหม่สูงกว่าอีกครึ่งถึงสองเท่ากว่า ต้นทุนของเรื่องนี้ไม่ได้อยู่ที่ค่าประกาศรับสมัครหรือค่าหัวเอเจนซี่ แต่อยู่ที่เวลาที่ทีมต้องเสียไปกับการรับคนใหม่เข้ามาแล้วสอนงานใหม่ทั้งหมด ซึ่งเป็นต้นทุนที่ไม่เคยโผล่มาในรายงานทางบัญชีสักบรรทัดเดียว
ภาพนี้ยังสอดคล้องกับสิ่งที่เกิดขึ้นทั่วโลก เพราะรายงาน State of the Global Workplace 2026 ของ Gallup ระบุว่าความผูกพันของพนักงานทั่วโลกอยู่ที่ 20% ในปี 2025 ลดลงจากจุดสูงสุด 23% ในปี 2022 และประเมินว่าในปี 2025 ความผูกพันที่ต่ำสร้างความสูญเสียทางผลิตภาพราว 10 ล้านล้านดอลลาร์ หรือคิดเป็น 9% ของ GDP โลก ต้องบอกไว้ด้วยว่าตัวเลขของ Gallup เป็นภาพระดับโลก ไม่ใช่ข้อมูลเฉพาะประเทศไทย การเอามาวางคู่กันจึงเป็นการตีความของผมเองว่าทั้งสองชุดกำลังชี้ไปทางเดียวกัน ไม่ใช่ข้อสรุปจากรายงานฉบับใดฉบับหนึ่ง
The Toxic Ceiling เพดานที่เงินซื้อไม่ได้ เมื่อคนยอมแลกเกือบทุกอย่างยกเว้นวัฒนธรรม
ส่วนที่ผมคิดว่าน่าสนใจที่สุดในรายงานฉบับนี้ไม่ใช่เรื่องเงินเดือน แต่เป็นเรื่องของสิ่งที่คนยอมแลกกับเงินเดือนครับ
ข้อมูลจาก Jobsdb by SEEK ระบุว่าคนทำงานไทยพร้อมรับภาระงานที่เพิ่มขึ้นเพื่อแลกกับค่าตอบแทนที่สูงขึ้น โดยสิ่งที่คนยอมแลกมากที่สุดคือการต้องติดต่องานนอกเวลางาน เพื่อแลกกับรายได้ที่เพิ่มขึ้น 10% แต่พอเป็นเรื่องวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่ดี กลับมีเพียง 4% เท่านั้นที่ยอมทำงานในองค์กรแบบนั้นเพื่อแลกกับเงินเดือนที่เพิ่มขึ้น
ตัวเลข 4% นี้คือสิ่งที่ผมอยากให้หัวหน้าทุกคนจำกลับไปครับ เพราะมันบอกว่าเวลาและแรงกายเป็นของที่ต่อรองได้ มีราคา และคนพร้อมคุย แต่วัฒนธรรมที่แย่ไม่ใช่ของที่มีราคา มันเป็นเงื่อนไขที่คนตัดออกตั้งแต่ต้นทาง
Logic เบื้องหลังตรงนี้อธิบายได้ไม่ยากเลย การทำงานนอกเวลาคือการจ่ายด้วยเวลาซึ่งเป็นทรัพยากรที่คนคำนวณได้ว่าตัวเองเหลือเท่าไหร่และจะแลกแค่ไหน แต่การอยู่ในองค์กรที่วัฒนธรรมไม่ดีคือการจ่ายด้วยสุขภาพใจ ซึ่งเป็นต้นทุนที่ประเมินล่วงหน้าไม่ได้ว่าจะบานปลายไปถึงไหน คนส่วนใหญ่จึงเลือกไม่เข้าเกมที่คำนวณต้นทุนไม่ได้ตั้งแต่แรก
นั่นหมายความว่าองค์กรที่พยายามชดเชยวัฒนธรรมที่มีปัญหาด้วยแพ็กเกจค่าตอบแทนที่สูงกว่าตลาด กำลังจ่ายแพงเพื่อซื้อของที่มีคนทำงานไทยเพียง 4% เท่านั้นที่ยอมแลกด้วยเงิน และเรื่องนี้สอดคล้องกับสิ่งที่การตลาดวันละตอนเคยถอดไว้ใน People Performance Trends 2026 ว่าผลงานของคนวันนี้ไม่ได้ขึ้นกับจำนวนชั่วโมงที่นั่งอยู่ในออฟฟิศ แต่ขึ้นกับพลังงานที่เหลืออยู่ในตัวเขา ซึ่งวัฒนธรรมองค์กรคือตัวแปรที่ดูดพลังงานนั้นได้เร็วที่สุด
The Silence Tax ต้นทุนของการปล่อยให้เรื่องเงินเดือนเป็นเรื่องที่พูดกันไม่ได้
มีอีกตัวเลขหนึ่งในรายงานที่ผมว่าเป็นข่าวดีสำหรับหัวหน้ามากกว่าที่หลายคนคิดครับ
ข้อมูลจาก Jobsdb by SEEK ระบุว่ามากกว่าครึ่งของคนทำงานไทยเคยเป็นฝ่ายเริ่มบทสนทนาเพื่อเจรจาต่อรองเงินเดือน และในกลุ่มนี้มีสูงถึง 86% ที่ได้รับการปรับเงินเดือนในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง โดยกลุ่ม Gen Z เป็นกลุ่มที่มีแนวโน้มกล้าพูดคุยเรื่องค่าตอบแทนมากที่สุด
ตัวเลข 86% บอกอะไรกับเรา ในด้านหนึ่งมันบอกว่าองค์กรไทยไม่ได้ใจร้ายอย่างที่พนักงานกลัว แต่ในอีกด้านหนึ่งที่ผมว่าน่ากังวลกว่า มันกำลังบอกว่าระบบค่าตอบแทนของหลายองค์กรกำลังให้รางวัลกับคนที่กล้าพูด มากกว่าให้รางวัลกับคนที่ทำงานดี ซึ่งเป็นคนละกลุ่มกัน
ลองนึกภาพทีมที่มีคนเก่งสองคนเท่ากัน คนแรกเดินเข้าห้องหัวหน้าไปคุยเรื่องเงินเดือนแล้วได้ปรับ ส่วนคนที่สองรอให้ระบบมองเห็นเองแล้วไม่ได้อะไร ผ่านไปสองปีช่องว่างระหว่างสองคนนี้จะกว้างจนอธิบายด้วยผลงานไม่ได้อีกต่อไป และคนที่เดินออกไปก่อนมักเป็นคนที่สองเสมอ เพราะเขาไม่เคยส่งสัญญาณอะไรให้เราเห็นเลยจนถึงวันที่ยื่นใบลาออก
ตรงนี้แหละที่โจทย์ย้อนกลับมาหาหัวหน้าโดยตรง เพราะคนที่ต้องเปิดบทสนทนานี้ก่อนคือหัวหน้า ไม่ใช่ลูกทีม แต่รายงาน State of the Global Workplace 2026 ของ Gallup ที่อ้างถึงไปก่อนหน้านี้กลับพบว่าความผูกพันของกลุ่มหัวหน้าทั่วโลกเองอยู่ที่ 22% ในปี 2025 ลดลง 9 จุดจากจุดสูงสุด 31% ในปี 2022 ซึ่งเป็นภาพระดับโลก ไม่ใช่ตัวเลขของหัวหน้าคนไทยโดยเฉพาะ พูดง่ายๆ คือเรากำลังขอให้คนกลุ่มที่เหนื่อยที่สุดในองค์กรไปทำบทสนทนาที่ยากที่สุด โดยส่วนใหญ่ไม่มีใครสอนวิธีทำให้เลยสักครั้ง
ส่วนเรื่อง Gen Z ที่กล้าคุยเรื่องเงินที่สุด ผมมองว่าเป็นสัญญาณเชิงบวกมากกว่าปัญหานะครับ เพราะคนที่ยังเดินมาต่อรองคือคนที่ยังอยากอยู่ต่อ ส่วนคนที่ตัดสินใจไปแล้วจริงๆ มักไม่เสียเวลามาคุยเรื่องนี้กับเราอีกเลย
Manager Playbook 4 บทเรียนที่หัวหน้าเอาไปใช้ได้ตั้งแต่รอบประเมินปี 2027
เล่ามาถึงตรงนี้ เราได้เห็นทั้งช่องว่างระหว่างความเป็นธรรมกับความพึงพอใจ เห็นว่าความพึงพอใจในเงินเดือนแปลงเป็นแรงทุ่มเททำงานได้ถึง 2.8 เท่า เห็นเพดานที่เงินซื้อไม่ได้อย่างวัฒนธรรมองค์กร และเห็นว่าระบบปัจจุบันกำลังให้รางวัลคนที่กล้าพูดมากกว่าคนที่ทำงานเงียบๆ คำถามต่อไปที่หัวหน้าอย่างเราน่าจะอยากรู้ก็คือ แล้วในเมื่องบขึ้นเงินเดือนไม่ได้อยู่ในมือเราทั้งหมด เราจะทำอะไรได้บ้างก่อนถึงรอบประเมินปีหน้า ผมถอดออกมาได้ 4 ข้อครับ
Reference Point Check ถามให้รู้ก่อนว่าเขากำลังเทียบกับอะไรอยู่ ก่อนจะตอบเรื่องตัวเลข ให้หาคำตอบก่อนว่าพนักงานคนนั้นใช้อะไรเป็นจุดเปรียบเทียบ บางคนเทียบกับเพื่อนที่จบรุ่นเดียวกัน บางคนเทียบกับค่าเช่าบ้านที่เพิ่งขึ้น บางคนเทียบกับตัวเองเมื่อสามปีก่อน คำตอบที่ได้จะเปลี่ยนวิธีคุยทั้งหมด ลองนึกภาพลูกทีมที่บอกว่าเงินเดือนน้อยไป แล้วพอคุยลึกลงไปกลับพบว่าปัญหาจริงคือเขาย้ายมาอยู่ไกลขึ้นจนค่าเดินทางเพิ่มเดือนละสองพัน กรณีแบบนี้การช่วยเรื่องตารางเข้างานหรือวันทำงานจากบ้านอาจตอบโจทย์ได้ตรงกว่าการขึ้นเงินเดือนที่หัวหน้าอนุมัติเองไม่ได้อยู่ดีProgress Visibility ทำให้เห็นเส้นทางข้างหน้า ไม่ใช่แค่ตัวเลขของวันนี้ ความพึงพอใจไม่ได้ขึ้นกับตัวเลขปัจจุบันอย่างเดียว แต่ขึ้นกับความเชื่อว่าตัวเลขนี้จะไปต่อได้ คนที่มองไม่เห็นขั้นบันไดถัดไปจะเริ่มมองหาบันไดของที่อื่นแทน แม้เงินเดือนวันนี้จะแฟร์แล้วก็ตาม ลองนึกถึงพนักงานที่รู้ชัดว่าถ้าทำได้ตามเป้าสามข้อนี้ ปีหน้าจะขยับไปอยู่ระดับไหนและรับผิดชอบอะไรเพิ่ม เทียบกับอีกคนที่รู้แค่ว่าปีหน้าค่อยมาว่ากันอีกที คนแรกมีเหตุผลให้อดทนกับปีนี้ ส่วนคนที่สองไม่มีอะไรให้ยึดเลยนอกจากตัวเลขในสลิปCulture as Compensation ปฏิบัติกับวัฒนธรรมเหมือนเป็นค่าตอบแทนก้อนหนึ่ง ในเมื่อมีแค่ 4% ที่ยอมแลกวัฒนธรรมแย่ๆ กับเงิน แปลว่าวัฒนธรรมไม่ใช่ของแถม แต่เป็นส่วนหนึ่งของแพ็กเกจค่าตอบแทนที่พนักงานคิดคำนวณอยู่ทุกวัน และเป็นส่วนที่หัวหน้าควบคุมได้มากที่สุดโดยไม่ต้องขออนุมัติงบจากใคร ลองนึกถึงหัวหน้าที่พูดกับลูกทีมในที่ประชุมว่างานชิ้นนี้ผิดเพราะใคร เทียบกับหัวหน้าที่ถามว่ากระบวนการตรงไหนที่ทำให้เราพลาดตรงนี้ ต้นทุนของสองประโยคนี้เท่ากันคือศูนย์บาท แต่ผลลัพธ์ที่ได้กลับต่างกันคนละเรื่องOpen the Conversation First เปิดบทสนทนาก่อนที่เขาจะต้องเป็นฝ่ายเปิด ถ้าคนที่กล้าเดินมาคุยมีโอกาสได้ปรับถึง 86% แต่คนเก่งที่เงียบไม่ได้อะไรเลย หน้าที่ของหัวหน้าคือไปนั่งคุยกับคนกลุ่มหลังก่อน โดยไม่ต้องรอให้ถึงรอบประเมินประจำปี ลองนึกถึงบทสนทนาสั้นๆ ไตรมาสละครั้งที่ถามแค่สามคำถาม คือปีนี้อยากโตไปทางไหน ตอนนี้มีอะไรที่ทำให้รู้สึกว่าไม่แฟร์บ้าง และมีเรื่องไหนที่อยากให้หัวหน้าช่วยผลักดันให้ คำถามชุดนี้ใช้เวลาแค่ยี่สิบนาที แต่ให้ข้อมูลที่แบบสำรวจความผูกพันประจำปีให้ไม่ได้เลย
Satisfaction สรุปบทเรียน Employee Insight จาก Salary Pulse Report ที่หัวหน้าจำเป็นต้องรู้
ถ้ามองภาพใหญ่ สิ่งที่ตัวเลขชุดนี้กำลังบอกไม่ใช่ว่าองค์กรไทยจ่ายน้อยเกินไป เพราะคนส่วนใหญ่ยืนยันเองแล้วว่าได้รับอย่างเป็นธรรม แต่กำลังบอกว่าเครื่องมือที่องค์กรใช้อยู่กำลังตอบคำถามผิดข้อ เราออกแบบโครงสร้างเงินเดือนมาเพื่อตอบคำถามว่าจ่ายเท่ากันหรือยัง ทั้งที่คำถามที่ตัดสินว่าคนจะอยู่หรือจะไปคือ ที่นี่ยังคุ้มกับชีวิตที่เขาอยากมีอยู่หรือเปล่า
ปี 2027 ที่กำลังจะมาถึงน่าจะทำให้ช่องว่างนี้ชัดขึ้นอีก เพราะเมื่อ AI เข้ามาเปลี่ยนหน้าตาของงานอย่างที่การตลาดวันละตอนเคยคุยไว้ในบทความ พนักงานแบบไหนที่บริษัทต้องการตัวอย่างมากในยุค AI สิ่งที่พนักงานจะเริ่มถามไม่ใช่แค่ว่าปีนี้ได้ขึ้นกี่เปอร์เซ็นต์ แต่คือการอยู่ที่นี่ต่อไปทำให้เขาเก่งขึ้นและมีที่ยืนในอีกห้าปีข้างหน้าหรือเปล่า ซึ่งเป็นคำถามที่ตอบด้วยตัวเลขในสลิปไม่ได้เลยสักบาทเดียว
และถ้าให้ผมรวบทุกอย่างที่เล่ามาทั้งบทความนี้ให้เหลือเพียงคำเดียว คำนั้นคือ Satisfaction หรือในภาษาไทยคือ ความพึงพอใจ เพราะความเป็นธรรมเป็นสิ่งที่องค์กรประกาศได้จากบนลงล่างผ่านโครงสร้างเงินเดือน แต่ความพึงพอใจเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในหัวของพนักงานทีละคน และมีแค่คนที่นั่งใกล้เขาที่สุดอย่างหัวหน้าโดยตรงเท่านั้นที่มองเห็นได้
ลองนึกถึงลูกทีมที่เก่งที่สุดของคุณตอนนี้แล้วถามตัวเองดูครับว่า คุณตอบได้ไหมว่าเขากำลังเทียบเงินเดือนตัวเองกับอะไรอยู่ และเขามองเห็นขั้นถัดไปของตัวเองในทีมนี้ชัดแค่ไหน ถ้ายังตอบไม่ได้ทั้งสองข้อ ครั้งต่อไปที่คุณได้ยินคำตอบจากปากเขา อาจเป็นวันที่เขาเดินมาบอกลาอย่างน่าเสียดายครับ
FAQ คำถามที่พบบ่อยเรื่องความพึงพอใจเงินเดือนของคนทำงานไทย
ทำไมพนักงานที่บอกว่าเงินเดือนแฟร์แล้ว ถึงยังไม่พอใจกับเงินเดือน
เพราะสองคำนี้ใช้จุดเปรียบเทียบคนละจุดกัน ความเป็นธรรมเกิดจากการเทียบกับคนอื่นในตำแหน่งใกล้เคียง ส่วนความพึงพอใจเกิดจากการเทียบกับภาระค่าใช้จ่ายและเป้าหมายชีวิตของตัวเอง ข้อมูลจาก Jobsdb by SEEK พบว่าคนทำงานไทย 83% รู้สึกว่าได้รับค่าตอบแทนเป็นธรรม แต่มีเพียง 50% ที่พึงพอใจกับเงินเดือน
ความไม่พอใจเรื่องเงินเดือนส่งผลต่อองค์กรมากแค่ไหน
ข้อมูลจาก Jobsdb by SEEK ระบุว่าพนักงานที่ไม่พอใจในเงินเดือนมีโอกาสมองหางานใหม่เพิ่มขึ้น 2.2 เท่า ส่วนพนักงานที่พึงพอใจในเงินเดือนพร้อมทุ่มเททำงานให้องค์กรมากขึ้น 2.8 เท่า แปลว่าความพึงพอใจมีผลทั้งด้านการรักษาคนและด้านผลิตภาพของทีมไปพร้อมกัน
เงินเดือนที่สูงขึ้นชดเชยวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่ดีได้ไหม
ข้อมูลจาก Jobsdb by SEEK พบว่ามีเพียง 4% ของคนทำงานไทยที่ยอมทำงานในองค์กรที่มีวัฒนธรรมไม่ดีเพื่อแลกกับเงินเดือนที่เพิ่มขึ้น ขณะที่คนยอมแลกเรื่องอื่นอย่างการติดต่องานนอกเวลางานเพื่อแลกกับรายได้ที่เพิ่มขึ้น 10% ได้มากกว่ามาก สะท้อนว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นเงื่อนไขที่คนส่วนใหญ่ตัดออกตั้งแต่ต้น ไม่ใช่สิ่งที่นำมาต่อรองด้วยตัวเงิน
พนักงานควรเป็นฝ่ายเปิดเจรจาเรื่องเงินเดือนก่อนไหม
ข้อมูลจาก Jobsdb by SEEK ระบุว่ามากกว่าครึ่งของคนทำงานไทยเคยเป็นฝ่ายเริ่มบทสนทนาเรื่องเงินเดือน และในกลุ่มนั้นมีถึง 86% ที่ได้รับการปรับในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง โดยกลุ่ม Gen Z กล้าคุยเรื่องนี้มากที่สุด อย่างไรก็ตามผลลัพธ์นี้ทำให้องค์กรควรทบทวนด้วยว่าระบบกำลังให้รางวัลกับคนที่กล้าพูดมากกว่าคนที่ผลงานดีหรือไม่
