รู้มั้ยครับว่าเบื้องหลังลิปทินท์ราคาหลักร้อยกับแป้งป๋อง 39 บาทที่วางเรียงเต็มชั้นวัตสัน คือบริษัทเครื่องสำอางไทยอายุ 78 ปี ที่เพิ่งปิดปีล่าสุดด้วยรายได้ทะลุ 2,055 ล้านบาท ทั้งที่เมื่อปี 2564 บริษัทเดียวกันนี้ยังขาดทุนอยู่ 38 ล้านบาท และแบรนด์เครื่องสำอาง sasi หรือ ศศิ ที่เพื่อนๆ เห็นเด็กมัธยมกับนักศึกษาหยิบกันคุ้นตา คือหนึ่งในเครื่องยนต์สำคัญของการพลิกเกมครั้งนี้
คำถามที่หลายคนสงสัยเวลาเห็นราคาบนชั้นคือ ขายของชิ้นละ 39 บาทแล้วเหลือกำไรตรงไหน ยิ่งในตลาดเครื่องสำอางที่แบรนด์เกาหลี จีน ญี่ปุ่น เทงบถล่มกันขนาดนี้ แบรนด์ไทยที่เลือกยืนอยู่ฝั่งที่ราคาเข้าถึงง่ายเป็นพิเศษ กลับเป็นฝั่งที่โตแรงที่สุดของเครือได้ยังไง คำตอบสั้นๆ คือ sasi ไม่ได้ถูกออกแบบมาให้กำไรจากราคาต่อชิ้น แต่ถูกออกแบบมาให้กำไรจากโครงสร้างที่ยืมพลังของแบรนด์แม่มาใช้ได้เกือบทั้งหมด
บทความนี้ผมเลยอยากชวนเพื่อนๆ นักการตลาดมาวิเคราะห์ sasi Business Model Canvas แบบครบทั้ง 9 ช่อง ต่อด้วยกลยุทธ์การตลาด 4P แล้วยกระดับเป็น 4C และ 4E เพื่อดูว่าแบรนด์ลูกของศรีจันทร์รายนี้ประกอบร่างโมเดลธุรกิจยังไงให้ของราคาหลักสิบเลี้ยงเครือได้จริง และ SME ไทยจะถอดวิธีคิดอะไรจากเคสนี้ไปใช้ต่อได้บ้างครับ
T-Beauty Wave ทำไม sasi ถึงกลายเป็นแบรนด์ที่ต้องจับตาในตลาดเครื่องสำอางไทยตอนนี้
ก่อนเข้าโมเดลธุรกิจ ลองมาดูขนาดสนามแข่งกันก่อนครับ การประมาณการของ Krungthai COMPASS ที่เผยแพร่กลางปี 2569 ระบุว่าตลาดความงามไทยทั้งในประเทศและส่งออกมีมูลค่าราว 160,000 ล้านบาทในปี 2567 คาดว่าจะขยับเป็น 180,000 ล้านบาทในปี 2568 และแตะ 200,000 ล้านบาทในปี 2569 หรือโตปีละกว่า 12% ในขณะที่เศรษฐกิจโดยรวมยังอืดอยู่
ที่น่าสนใจกว่าขนาดคือทิศทางของเทรนด์ครับ วงการเริ่มเรียกกระแสนี้ว่า T-Beauty คือความงามสไตล์ไทยที่ยืนได้ด้วยตัวเองข้างๆ K-Beauty ของเกาหลี และร้านมัลติแบรนด์รายใหญ่อย่าง BEAUTRIUM ก็เปิดตัวเลขว่าสินค้าแบรนด์ไทยครองสัดส่วนถึง 45% ของร้านไปแล้ว
ทีนี้มาถึงตัวละครหลักของเราครับ ก่อนจะไปต่อ ผมขอยอมรับก่อนว่าตัวเองก็เคยเข้าใจผิดเรื่องหนึ่งเกี่ยวกับแบรนด์นี้ คือช่วงแรกที่เห็น sasi โผล่ตาม Feed ผมนึกว่าเป็นแบรนด์อินดี้เกิดใหม่ของทีมคนรุ่นใหม่สักทีม ด้วยหน้าตาแพ็กเกจ สีสัน และวิธีสื่อสารที่ดูวัยรุ่นจ๋ามาก จนวันหนึ่งลองไปเปิดดูโครงสร้างบริษัทถึงได้รู้ว่าเบื้องหลังคือ ศรีจันทร์สหโอสถ บริษัทเครื่องสำอางไทยที่ก่อตั้งมาตั้งแต่ปี 2491
และจากความเข้าใจผิดของผมนี่แหละครับที่เป็นหลักฐานชั้นดีว่าแบรนด์นี้ทำการบ้านมาถูกทาง ถ้าแบรนด์ลูกของบริษัทอายุ 78 ปียังทำให้คนในวงการอย่างเรารู้สึกว่าเป็นแบรนด์รุ่นใหม่ได้ แปลว่าการแยกแบรนด์ครั้งนี้สำเร็จตั้งแต่การรับรู้แรกแล้ว
จุดเริ่มต้นของเครือนี้เริ่มจากคุณรวิศ หาญอุตสาหะ ทายาทรุ่นที่ 3 ที่เข้ามาปลุกแบรนด์ศรีจันทร์ให้กลับมาอยู่ในสายตาคนไทยอีกครั้ง แล้วในปี 2560 บริษัทก็ตัดสินใจแตกแบรนด์ลูกชื่อ sasi ขึ้นมา ตามบันทึกการรีแบรนด์ที่เผยแพร่ไว้กลางปี 2565 เป้าหมายแรกของแบรนด์นี้ชัดมาก คือจับกลุ่มอายุ 16-35 ปี นักเรียน นักศึกษา คนเพิ่งเริ่มทำงาน ที่อยากได้เครื่องสำอางคุณภาพดีในราคาย่อมเยา ซึ่งเป็นวัยที่แบรนด์แม่ในภาพลักษณ์ตอนนั้นเข้าไม่ถึง
ผลลัพธ์ของการตัดสินใจนี้สะท้อนอยู่ในงบครับ ตัวเลขงบการเงินย้อนหลังที่เปิดเผยต่อสาธารณะ ไล่ให้เห็นว่ารายได้เครือศรีจันทร์ขยับจาก 441 ล้านบาทในปี 2563 เป็น 521 ล้านบาทในปี 2564 ที่ยังขาดทุน 38 ล้านบาทจากพิษโควิด แล้วเด้งเป็น 736 ล้านบาท 1,000 ล้านบาท และ 1,600 ล้านบาทในปี 2565 ถึง 2567 ตามลำดับ พร้อมกำไร 205 ล้านบาทในปีล่าสุดของชุดข้อมูลนั้น ก่อนที่แถลงผลประกอบการที่เผยแพร่กลางปี 2569 จะยืนยันว่าปี 2568 รายได้ขึ้นไปแตะ 2,055.5 ล้านบาท กำไรสุทธิ 274.78 ล้านบาท โตขึ้น 34% และบทวิเคราะห์เส้นทางของเครือที่เผยแพร่กลางปี 2568 ยังระบุด้วยว่าช่วงปี 2564-2567 แบรนด์ sasi โตเฉลี่ยถึงปีละ 53% สูงกว่าแบรนด์แม่ที่โตปีละ 51% เสียอีก
ใครอยากอ่านเบื้องหลังฝั่งแบรนด์แม่แบบละเอียด การตลาดวันละตอนเคยเขียนไว้แล้วทั้งเรื่องกลยุทธ์ Purposeful Brand ของศรีจันทร์ที่พารายได้แตะ 1,600 ล้านบาท แนะนำให้เปิดอ่านคู่กันครับ ส่วนบทความนี้เราจะโฟกัสที่ฝั่งแบรนด์ลูกว่าโมเดลธุรกิจของ sasi ทำงานยังไงครับ
sasi Business Model Canvas กางโมเดลธุรกิจ 9 ช่องของแบรนด์เครื่องสำอางที่จับลูกค้าตั้งแต่กระเป๋าเงินยังเบา
เห็นภาพบริบทแล้ว ทีนี้ลองมาไล่ดูทีละช่องกันครับ ใครที่ยังไม่คุ้นกับเครื่องมือนี้ ผมเคยอธิบายวิธีใช้แบบละเอียดไว้ในบทความวิเคราะห์ Business Model สุกี้ตี๋น้อย ซึ่งเป็นตอนแรกของซีรีส์นี้ แนะนำให้เปิดอ่านคู่กันครับ
Value Proposition และ Customer Segments sasi ขายอะไร ให้ใคร
Customer Segments ตั้งต้นของ sasi คือกลุ่มอายุ 16-35 ปีที่เงินในกระเป๋ายังจำกัด แต่ความอยากสวยไม่ได้จำกัดตามครับ เด็กมัธยมที่มีค่าขนมวันละไม่กี่สิบบาท นักศึกษาที่ต้องเลือกระหว่างลิปแท่งใหม่กับข้าวสามมื้อ และ First Jobber ที่เพิ่งเริ่มหาเงินเอง กลุ่มนี้คือคนที่เดินผ่านเคาน์เตอร์แบรนด์นอกแล้วได้แค่มอง ซึ่งเป็นช่องว่างที่ใหญ่มากในตลาด
และล่าสุดตามบทสัมภาษณ์ทีมบริหารแบรนด์ที่เผยแพร่กลางปี 2569 sasi ประกาศยกเครื่องแบรนด์ครั้งใหญ่ในรอบ 9 ปี เปลี่ยนแท็กไลน์จาก Because Girls Can เป็น Because We Can เพื่อขยายจากแบรนด์ของเด็กผู้หญิง ไปเป็นแบรนด์ Inclusive ที่ไม่จำกัดเพศและอายุอีกต่อไป
Value Proposition ของแบรนด์จึงสรุปได้ในประโยคเดียวว่า ของดีมาตรฐานบริษัทอายุ 78 ปี ในราคาที่ซื้อได้ด้วยเงินค่าขนม สินค้าเริ่มต้นที่ 39 บาทไปจนถึงหลักร้อย ลิปทินท์รุ่นดังอย่าง Jolly Sweet Lip Tint มีให้เลือกถึง 10 เฉดที่ราคาปกติ 129 บาทตามหน้าร้านออนไลน์อย่างเป็นทางการของบริษัท จุดที่ผมอยากให้สังเกตคือคำว่า มาตรฐานบริษัทอายุ 78 ปี นี่แหละครับ
สินค้าราคาเท่ากันในตลาดมีเป็นร้อยแบรนด์ แต่แบรนด์ที่พูดได้เต็มปากว่าผลิตด้วยระบบเดียวกับบริษัทที่ทำเครื่องสำอางมาตั้งแต่รุ่นย่ารุ่นยายมีไม่กี่ราย และนั่นคือ Trust Transfer การส่งต่อความน่าเชื่อถือจากแบรนด์แม่มาสู่แบรนด์ลูก ที่ทำให้ของ 39 บาทของ sasi ไม่ถูกมองเป็นของถูกน่ากลัวเหมือนแบรนด์โนเนม
Channels และ Customer Relationships sasi ไปถึงลูกค้าทางไหน ผูกใจยังไง
ช่องทางหลักของ sasi คือชั้นวางในร้านโมเดิร์นเทรดและร้านสุขภาพความงามอย่างวัตสันที่มีสาขากระจายอยู่แทบทุกห้างทุกชุมชน เสริมด้วยช่องทางออนไลน์ทั้งเว็บของบริษัทเองและร้านทางการบนแพลตฟอร์ม E-Commerce หลัก ซึ่งเข้ากับพฤติกรรมกลุ่มเป้าหมายที่ซื้อของตามรีวิวใน TikTok แล้วกดสั่งต่อทันที
ส่วนตลาดต่างประเทศ บทสัมภาษณ์ซีอีโอที่เผยแพร่ปลายปี 2566 ระบุว่าแบรนด์เริ่มทดลองตลาดญี่ปุ่น จีน และลาวมาตั้งแต่ช่วงนั้น และล่าสุดทีมบริหารบอกว่าฝั่งอาเซียนขายดีเป็นพิเศษที่ฟิลิปปินส์
ฝั่ง Customer Relationships คือจุดที่ sasi เล่นเกมต่างจากแบรนด์ราคาเข้าถึงง่ายทั่วไปครับ แทนที่จะผูกใจลูกค้าด้วยโปรลดราคา แบรนด์เลือกผูกใจผ่านศิลปินที่กลุ่มเป้าหมายรักอยู่แล้ว
ปัจจุบันแบรนด์ใช้พรีเซ็นเตอร์พร้อมกันถึง 9 คน แบ่งหน้าที่ชัดเจน วง T-pop อย่าง PROXIE ทั้ง 6 คนดูแลกลุ่มผลิตภัณฑ์แป้ง คุณเก่ง หฤษฎ์ กับคุณน้ำปิง นภัสกร ดูแลรองพื้นและบลัชออน ส่วนคุณเก้า สุภัสสรา ดูแลกลุ่มลิปและสีสัน
วิธีนี้เปลี่ยนความสัมพันธ์จากแบรนด์กับลูกค้า ให้กลายเป็นแบรนด์กับแฟนด้อม ที่มีศิลปินเป็นตัวเชื่อม ซึ่งแฟนด้อมไม่ได้แค่ซื้อ แต่ช่วยโพสต์ ช่วยปั่นยอด และช่วยปกป้องแบรนด์แทนด้วย
Revenue Streams และ Cost Structure กำไรจริงของ sasi มาจากตรงไหน
มาถึงช่องที่เป็นหัวใจของซีรีส์นี้ครับ รายได้ของ sasi มาจากการขายสินค้าหน้าชั้นล้วนๆ ไม่มีค่าสมาชิก ไม่มีบริการเสริม คำถามคือแล้วสินค้าราคา 39-129 บาทจะสร้างรายได้เป็นเรื่องเป็นราวได้ยังไง ตัวเลขสัดส่วนรายได้ที่เปิดเผยไว้ช่วงปี 2565-2566 บอกว่า sasi ทำได้ราวหนึ่งในสามของรายได้ทั้งเครือ
ถ้าสัดส่วนนี้ยังใกล้เคียงเดิมในปี 2568 รายได้ฝั่ง sasi จะอยู่ราว 600-700 ล้านบาท ซึ่งต้องบอกชัดตรงนี้ว่าเป็นการคำนวณคร่าวๆ ของผมเองจากสัดส่วนเก่า ไม่ใช่ตัวเลขที่บริษัทประกาศ แต่ต่อให้คลาดเคลื่อนไปบ้าง ภาพใหญ่ก็ชัดว่าของหลักสิบหลักร้อยกองนี้คือเงินหลักหลายร้อยล้านบาทต่อปี
กลไกที่ทำให้ราคานี้มีกำไรอยู่ที่ฝั่ง Cost Structure ครับ sasi ไม่ได้แบกต้นทุนแบบแบรนด์เกิดใหม่ทั่วไป ทั้งงานวิจัยพัฒนาสูตร โรงงานผลิต ทีมหลังบ้าน ไปจนถึงอำนาจต่อรองกับร้านค้า ล้วนแชร์อยู่บนโครงหลังเดียวกับแบรนด์แม่ที่ทำมา 78 ปี พูดง่ายๆ คือต้นทุนคงที่ก้อนใหญ่ถูกหารสองระหว่างสองแบรนด์ ในขณะที่แบรนด์อินดี้ต้องแบกคนเดียวเต็มๆ
ยิ่งไปกว่านั้น บริษัทยังประกาศนโยบายไม่ขึ้นราคาสินค้าแม้ต้นทุนจะสูงขึ้น แปลว่าเกมกำไรของเครือนี้ไม่ได้เล่นที่การบวกราคาต่อชิ้น แต่เล่นที่การรีดประสิทธิภาพต้นทุนแล้วเอา Volume เข้าแลก ซึ่งสะท้อนออกมาเป็นอัตรากำไรสุทธิของทั้งเครือที่ราว 13% ในปี 2568 ตัวเลขนี้ผมคำนวณเองจากกำไร 274.78 ล้านบาทหารด้วยรายได้ 2,055.5 ล้านบาทนะครับ ไม่ใช่ตัวเลขที่บริษัทแถลงตรงๆ
อีกก้อนที่น่าสนใจคืองบการตลาด ซีอีโอเคยให้ข้อมูลไว้ว่าแบรนด์ใช้งบการตลาดราว 10% ของยอดขาย ซึ่งฟังดูเยอะสำหรับสินค้าราคาถูก แต่พอคิดว่างบก้อนนี้ต้องเลี้ยงพรีเซ็นเตอร์ 9 คนกับการออกคอลเลกชันใหม่ต่อเนื่อง มันคือการลงทุนที่ถูกออกแบบให้แปลงเป็นยอดขายผ่านแฟนด้อมโดยตรง ไม่ใช่งบสร้าง Awareness ลอยๆ
Key Resources, Key Activities และ Key Partners ของที่คู่แข่งลอกยากของ sasi
Key Resources อย่างแรกของ sasi คือสิ่งที่มองไม่เห็นบนแพ็กเกจ นั่นคือขุมกำลัง R&D ของเครือที่พัฒนาสูตรจากข้อมูลผิวคนไทยและสภาพอากาศเมืองไทยโดยเฉพาะ ความสามารถนี้พิสูจน์ตัวเองมาแล้วฝั่งแบรนด์แม่ที่ส่งครีมซองขึ้นเป็นอันดับ 1 ของหมวดมอยส์เจอไรเซอร์อย่างที่การตลาดวันละตอนเคยถอดกลยุทธ์ In-Skin Sachet ไว้
อย่างที่สองคือทีมงานที่อายุเฉลี่ยต่ำมาก บริษัทเปิดเผยว่าพนักงานราว 60-70% อายุต่ำกว่า 30 ปี ซึ่งสำหรับแบรนด์ที่ขายคนรุ่นใหม่ นี่คือทรัพยากรที่ทำให้แบรนด์พูดภาษาเดียวกับลูกค้าได้โดยไม่ต้องใช้ใครมาแปลให้
และอย่างที่สามคือชื่อเสียง 78 ปีของแบรนด์แม่ที่พร้อมส่งต่อความน่าเชื่อถือให้ตลอดเวลา
Key Activities หลักจึงเป็นการหมุนวงจรสินค้าให้เร็วครับ ซีอีโอเคยเล่าไว้ว่าแบรนด์ออกคอลเลกชันใหม่เป็นรายไตรมาส เพื่อให้มีของใหม่ไปคุยกับกลุ่มเป้าหมายที่เบื่อง่ายตลอดปี ควบคู่กับการบริหารพรีเซ็นเตอร์และคอนเทนต์ให้แฟนด้อมมีเรื่องคุยต่อเนื่อง
ส่วน Key Partners สำคัญคือเชนร้านค้าปลีกอย่างวัตสันที่เป็นสนามหลัก ค่ายศิลปินที่เป็นประตูเข้าแฟนด้อม และตัวแทนจำหน่ายในต่างประเทศที่กำลังพาแบรนด์ออกอาเซียน
ตารางสรุป Business Model Canvas ของ sasi
ช่อง BMC สรุปของ sasi Customer Segments คนรุ่นใหม่ 16-35 ปี งบจำกัด ขยายสู่ Inclusive ทุกเพศทุกวัยในปี 2569 Value Proposition เครื่องสำอางมาตรฐานเครือ 78 ปี ราคาเริ่ม 39 บาท ซื้อได้ด้วยเงินค่าขนม Channels วัตสันและโมเดิร์นเทรดทั่วประเทศ, Online Official, อาเซียน (เด่นที่ฟิลิปปินส์) Customer Relationships แฟนด้อมผ่านพรีเซ็นเตอร์ 9 ศิลปิน นำโดยวง T-pop PROXIE Revenue Streams ขายสินค้า Volume สูง ราคาหลักสิบถึงหลักร้อย ราวหนึ่งในสามของรายได้เครือ Key Resources R&D สูตรผิวคนไทย, ทีมงานอายุต่ำกว่า 30 ราว 60-70%, ชื่อเสียงแบรนด์แม่ Key Activities ออกคอลเลกชันรายไตรมาส, บริหารพรีเซ็นเตอร์และคอนเทนต์แฟนด้อม Key Partners วัตสันและเชนค้าปลีก, ค่ายศิลปิน, ตัวแทนจำหน่ายต่างประเทศ Cost Structure แชร์โรงงาน R&D และทีมกับแบรนด์แม่, งบการตลาดราว 10% ของยอดขาย
From Model to Marketing กลยุทธ์การตลาด 4P ของ sasi
เห็นโมเดลธุรกิจครบ 9 ช่องแล้ว ลองแปลงออกมาเป็นกลยุทธ์การตลาดผ่านเลนส์ 4P กันต่อครับ ซึ่งพอวางเรียงกันจะเห็นเลยว่าทุก P ของ sasi ถูกบังคับทิศโดยโมเดลราคาเข้าถึงง่ายบนโครงหลังของเครือทั้งสิ้น
Product ของ sasi
ใช้ลิปกับแป้งเป็นหัวหอกหลัก Jolly Sweet Lip Tint ที่มี 10 เฉดคือสินค้าที่แบรนด์ประกาศว่าขายไปแล้วกว่า 3 ล้านแท่ง ส่วนแป้งกระป๋องหรือที่ลูกค้าเรียกกันติดปากว่าแป้งป๋อง ก็เพิ่งขยายจาก 2 สูตรเป็น 7 สูตรในการยกเครื่องปี 2569 พร้อมขยับเข้าไลน์สำหรับคนผิวเป็นสิวอย่าง Acne Sol ที่วางขายอยู่ในวัตสัน
สังเกตว่าสินค้าทุกตัวเลือกหมวดที่ใช้หมดเร็ว ซื้อซ้ำบ่อย และตัดสินใจง่าย ไม่ใช่หมวดที่ต้องคิดนานอย่างเซรั่มขวดละพัน
Price คือกลยุทธ์ที่คมที่สุดของแบรนด์นี้
ราคาถูกล็อกเพดานไว้ที่หลักร้อยต้นๆ โดยมีของเริ่มต้นแค่ 39 บาทคอยเปิดประตูเรียกคนเข้ามา ในมุมกลยุทธ์นี่คือการตั้งราคาแบบเดียวกับที่ผมเคยวิเคราะห์ไว้ในเคส 1:2 Coffee ที่เลือกตั้งเพดานราคาก่อนแล้วบังคับต้นทุนให้ตามให้ทัน ต่างกันแค่ตลาดหนึ่งคือกาแฟ อีกตลาดคือเครื่องสำอาง
และการที่เครือประกาศไม่ขึ้นราคาแม้ต้นทุนขึ้น ก็คือการยืนยันว่าเพดานนี้ไม่ใช่โปรโมชั่นชั่วคราว แต่คือตัวตนของแบรนด์
Place ใช้วัตสันเป็นช่องทางหลัก
ซึ่งเป็นการเลือกที่ฉลาดกว่าที่เห็นครับ ร้านแบบวัตสันคือที่ที่กลุ่มเป้าหมายเดินเข้าไปอยู่แล้วโดยไม่ต้องมีเหตุผล เดินเล่นในห้าง แวะซื้อทิชชู่ แล้วก็เจอชั้น sasi พอดี แบรนด์เลยไม่ต้องเผางบดึงคนเข้าร้านของตัวเอง แค่ไปยืนอยู่ในเส้นทางที่ลูกค้าเดินผ่านทุกสัปดาห์ก็พอ
เสริมด้วยออนไลน์สำหรับคนที่ดูรีวิวแล้วอยากได้ทันที และช่องทางต่างประเทศที่กำลังขยายตามแผนอาเซียนของเครือ
การใช้ศิลปิน 9 คนพร้อมกันโดยแบ่งหมวดสินค้ากันดูแล ทำให้แบรนด์มีคอนเทนต์หมุนเวียนจากหลายแฟนด้อมตลอดปี และการเลือกวง T-pop อย่าง PROXIE มาดูแลแป้งทั้งไลน์ ก็คือการประกาศว่าแบรนด์อ่านกระแสวัฒนธรรมป๊อปไทยที่กำลังขึ้นได้ก่อนใคร ในจังหวะที่แบรนด์ใหญ่ส่วนมากยังแย่งตัวศิลปินเกาหลีกันอยู่
From 4P to 4C to 4E ยกระดับกลยุทธ์การตลาดของ sasi สู่มุมมองลูกค้าและประสบการณ์
4P คือมุมของแบรนด์ แต่การตลาดวันนี้ต้องมองต่อว่าลูกค้ารับรู้ยังไง (4C) และรู้สึกยังไง (4E) ครับ ใครอยากเข้าใจที่มาของ Framework ชุดนี้แบบเต็มๆ ผมเคยเขียนไว้ในบทความกลยุทธ์การตลาด 4E 4D ที่แบรนด์ยุคดิจิทัลต้องรู้ ลองเปิดอ่านประกอบกันได้ครับ
4P (มุมแบรนด์) 4C (มุมลูกค้า) 4E (มุมประสบการณ์) sasi ทำได้แค่ไหน Product ลิปและแป้งราคาเข้าถึงได้ Customer วัยเงินน้อยที่อยากสวยแบบไม่ต้องรอ Experience ความมั่นใจครั้งแรกที่ซื้อได้เอง มีของดี แต่ยังหาจุดลงตัว Price 39-129 บาท ตรึงเพดาน Cost ต้นทุนการลองต่ำจนแทบไม่มีความเสี่ยง Exchange จ่ายหลักสิบ ได้ความมั่นใจทั้งวัน แข็งแรงที่สุด Place วัตสันทั่วประเทศ + Online Convenience อยู่ในเส้นทางที่เดินผ่านอยู่แล้ว Everyplace ตามลูกค้าไปถึงอาเซียน ไปได้ไกลกว่าหลายแบรนด์ Promotion พรีเซ็นเตอร์ 9 ศิลปิน Communication คุยผ่านภาษาแฟนด้อม Evangelism แฟนด้อมช่วยป่าวประกาศ มีเครื่องขยายเสียง แต่แบรนด์ยังต้องจุดเอง
Product กลายเป็น Customer แล้วกลายเป็น Experience ได้ยังไง
จากลิปและแป้งราคาเข้าถึงได้ (Product) สิ่งที่ลูกค้าวัย 16 ได้รับจริงๆ ไม่ใช่เครื่องสำอาง แต่คือใบอนุญาตให้เริ่มสวยได้เลยโดยไม่ต้องรอโตหรือรอรวย (Customer) และประสบการณ์ที่เกิดขึ้นคือความรู้สึกของการได้เลือกเฉดเอง จ่ายเงินเอง เป็นเจ้าของเอง ซึ่งสำหรับลูกค้าอายุน้อย ลิปแท่งแรกที่ซื้อด้วยเงินตัวเองมีความหมายมากกว่ามูลค่า 129 บาทบนป้ายเยอะครับ
แต่เส้นทางนี้คือจุดที่ผมมองว่า sasi ยังหาจุดลงตัวไม่เจอครับ หลักฐานคือการที่แบรนด์เคยรีแบรนด์ครั้งใหญ่ปี 2565 ประกาศตัวเป็น Beauty and Lifestyle Brand ถึงขั้นออกเสื้อผ้า หมวก กระเป๋า และเครื่องประดับ เพื่อขยาย Experience ให้เกินหน้ากระจก แล้วผ่านมาถึงปี 2569 การยกเครื่องรอบล่าสุดกลับเทน้ำหนักมาที่ตัวสินค้าความงามและความ Inclusive แทน
จะเห็นได้ว่าเส้นทาง Lifestyle รอบนั้นยังไปไม่สุดอย่างที่หวัง ต่างจากแบรนด์เครื่องสำอางไทยอีกรายที่ผมวิเคราะห์ไว้ในตอน LA GLACE Business Model Canvas ที่ Experience ของแบรนด์ผูกแน่นกับตัวตนผู้ก่อตั้งจนแฟนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งได้ง่ายกว่า
Price กลายเป็น Cost แล้วกลายเป็น Exchange ได้ยังไง
ราคา 39-129 บาท (Price) ในหัวลูกค้าแปลว่าต้นทุนของการลองผิดแทบเป็นศูนย์ (Cost) ซื้อลิปมาแล้วเฉดไม่เข้ากับผิว เสียแค่หลักสิบ ไม่ต้องเจ็บปวดเหมือนพลาดกับลิปแบรนด์นอกแท่งละพัน ซึ่งสำหรับวัยที่กำลังทดลองหาสไตล์ตัวเอง การได้ลองบ่อยๆ โดยไม่กลัวพลาดคือคุณค่าที่แบรนด์แพงให้ไม่ได้ และความเสี่ยงอีกชั้นคือเรื่องความปลอดภัยต่อผิว ก็ถูกเคลียร์ด้วยชื่อเครือ 78 ปีที่ยืนค้ำอยู่ข้างหลัง
พอมองเป็น Exchange จะเห็นว่านี่คือการแลกเปลี่ยนที่ลูกค้ารู้สึกได้เกินจ่ายชัดเจนครับ จ่ายเงินเท่าข้าวหนึ่งจาน ได้ความมั่นใจไปทั้งวัน ได้เฉดใหม่ไปเล่นกับเพื่อน ได้อยู่ในบทสนทนาเดียวกับแฟนด้อมที่ตามศิลปินคนเดียวกัน มูลค่าทางใจพวกนี้สูงกว่าตัวเลขบนใบเสร็จหลายเท่า
และนี่คือเหตุผลที่ลูกค้ากลับมาซื้อซ้ำโดยไม่ต้องรอโปร ซึ่งเป็นเส้นทางที่ผมให้คะแนน sasi สูงที่สุดในสี่เส้น
Place กลายเป็น Convenience แล้วกลายเป็น Everyplace ได้ยังไง
การเลือกวัตสันเป็นช่องทางหลัก (Place) แปลงร่างเป็น Convenience ทันทีที่ลูกค้าไม่ต้องเปลี่ยนเส้นทางชีวิตเพื่อมาเจอแบรนด์ ของอยู่ในร้านที่แวะอยู่แล้ว หยิบได้ ลองเทสเตอร์ได้ จ่ายรวมกับของอื่นได้ในบิลเดียว และพอมองไกลขึ้นอีกขั้นจะเห็นว่า sasi กำลังขยับเข้าใกล้ Everyplace มากกว่าที่หลายคนคิดครับ
มีการเปิดเผยว่าตลาดต่างประเทศโตถึง 135% ในรอบปีล่าสุด แบรนด์ขายดีเป็นพิเศษที่ฟิลิปปินส์ และมีแผนบุกพม่าปลายปี 2569 ต่อด้วยเวียดนาม สิงคโปร์ มาเลเซีย และอินโดนีเซียภายในปี 2570
จุดที่น่าคิดต่อคือ Everyplace ของ sasi เกิดจากการเกาะโครงข่ายค้าปลีกที่มีอยู่แล้ว ไม่ใช่การลงทุนเปิดหน้าร้านเองเหมือนหลายเคสในซีรีส์นี้ที่เจอปัญหาสาขากระจุกในกรุงเทพ แบรนด์เครื่องสำอางชิ้นเล็กมีข้อได้เปรียบตรงที่ของขึ้นเครื่องบินได้ วางชั้นไหนก็ได้ ไม่ต้องมีครัว ไม่ต้องมีพนักงานหน้าร้านของตัวเอง ทำให้การขยายไปทุกที่มีต้นทุนต่ำกว่าธุรกิจหน้าร้านมาก โจทย์เดียวที่เหลือคือทำยังไงให้ชั้นวางในต่างประเทศเล่าเรื่องแบรนด์ได้เก่งเท่าชั้นวางในไทย
การใช้พรีเซ็นเตอร์ 9 ศิลปิน (Promotion) ยกระดับเป็น Communication ตรงที่แบรนด์ไม่ได้พูดกับลูกค้าโดยตรง แต่พูดผ่านคนที่ลูกค้าฟังอยู่แล้ว แฟนด้อมของ PROXIE ไม่ได้มองแป้งป๋องเป็นโฆษณา แต่มองเป็นของที่ศิลปินของตัวเองดูแล การซื้อเลยกลายเป็นการซัพพอร์ต และคอมเมนต์ใต้โพสต์แบรนด์ก็กลายเป็นบทสนทนาระหว่างแฟนด้อมกันเอง ซึ่งเป็นการสื่อสารสองทางที่มีชีวิตกว่าการยิงโฆษณาเยอะ
ขั้น Evangelism คือจุดที่ sasi มีเครื่องขยายเสียงพร้อมแล้ว แต่เสียงส่วนใหญ่ยังมาจากจังหวะที่แบรนด์จุดเองครับ ยอดลิป 3 ล้านแท่งกับรีวิวแป้งที่เกลื่อน TikTok บอกว่ามีแฟนตัวจริงอยู่มาก แต่แรงบอกต่อยังผูกกับแคมเปญและศิลปินเป็นหลัก มากกว่าจะเป็น Culture ที่ลูกค้าลุกขึ้นมาเล่าเองแบบไม่ต้องมีใครจุดกระแส
เทียบกับเคส VING ที่ชุมชนนักวิ่งช่วยกันเล่าแทนแบรนด์จนแทบไม่ต้องซื้อสื่อ จะเห็นความต่างว่าแบบหนึ่งคือแฟนของศิลปินที่รักแบรนด์ตาม ส่วนอีกแบบคือแฟนของแบรนด์โดยตรง ความท้าทายของ sasi ในทศวรรษที่สองคือการเปลี่ยนแฟนด้อมที่ยืมมา ให้กลายเป็นแฟนด้อมของแบรนด์เองให้ได้ครับ
SME Lessons 5 บทเรียนจาก sasi ที่ธุรกิจไทยเอาไปใช้ได้จริง
เล่ามาถึงตรงนี้ เราได้เห็นทั้งโมเดลธุรกิจ 9 ช่องที่ซ่อนความได้เปรียบไว้ที่โครงหลังของเครือ และเส้นทาง 4P สู่ 4E ที่มีทั้งจุดแข็งอย่าง Exchange กับการบ้านอย่าง Evangelism คำถามต่อไปที่เพื่อนๆ ที่ทำธุรกิจน่าจะอยากรู้ที่สุดคือ แล้วธุรกิจที่ไม่ได้มีเครืออายุ 78 ปีหนุนหลัง จะถอดวิธีคิดอะไรจากเคสนี้ไปใช้ได้บ้าง
ผมสรุปออกมาเป็น 5 บทเรียนที่ปรับใช้ได้ตั้งแต่ธุรกิจห้องแถวยันบริษัทที่กำลังคิดแตกแบรนด์ที่สองครับ
1. Gateway Brand สร้างแบรนด์ประตูบานแรก จับลูกค้าก่อนที่ใครจะได้ตัวไป
sasi ไม่ใช่แบรนด์ที่เกิดมาเพื่อสู้สงครามราคา แต่เกิดมาเพื่อเปิดประตูรับลูกค้าตั้งแต่วันที่กระเป๋าเงินยังเบา เด็กอายุ 16 ที่ซื้อลิป sasi วันนี้ คือคนที่จะรู้จักและไว้ใจเครือนี้ไปอีกหลายสิบปี ต่างจากแบรนด์ที่สองแบบ Fighter Brand ที่เกิดมาบังหมัดคู่แข่งราคาถูกอย่างที่ผมเคยวิเคราะห์ไว้ในตอนโบนัสสุกี้ Business Model Canvas ซึ่งเป็นเกมคนละแบบกัน
ลองนึกภาพแบรนด์กาแฟ Specialty แก้วละ 180 ที่เปิดแบรนด์ลูกแก้วละ 45 หน้ามหาวิทยาลัย ไม่ใช่เพื่อสู้กับร้านกาแฟโบราณ แต่เพื่อให้เด็กปีหนึ่งวันนี้กลายเป็นลูกค้าประจำของแบรนด์แม่ในวันที่เริ่มทำงานครับ
2. Shared Backbone แชร์โครงหลังในเครือ ให้แบรนด์เล็กทำราคาที่ใครทำคนเดียวไม่ได้
ราคา 39 บาทของ sasi เป็นไปได้ด้วยโรงงาน R&D และทีมที่หารต้นทุนร่วมกับแบรนด์แม่ นี่คือความได้เปรียบเชิงโครงสร้างที่แบรนด์อินดี้ไล่ตามได้ยากเป็นพิเศษ บทเรียนสำหรับธุรกิจที่มีของเดิมอยู่แล้วคือ ก่อนสร้างแบรนด์ใหม่ ให้ลิสต์ก่อนว่าของอะไรบ้างที่แชร์ได้ทันทีโดยไม่ต้องลงทุนเพิ่ม
ลองนึกภาพร้านเบเกอรี่พรีเมียมที่ใช้ครัวเดิม เตาเดิม ทีมเดิม ในชั่วโมงที่เตาว่าง ปั้นแบรนด์ขนมปังราคานักเรียนส่งหน้าโรงเรียน ต้นทุนส่วนเพิ่มแทบมีแค่แป้งกับถุง แต่ได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ทั้งกลุ่มครับ
3. Presenter as Channel มองศิลปินเป็นช่องทาง ไม่ใช่แค่ป้ายโฆษณา
การแบ่งพรีเซ็นเตอร์ 9 คนดูแลสินค้าคนละหมวด บอกว่า sasi ไม่ได้ซื้อหน้าศิลปินมาแปะ แต่ซื้อทางเข้าสู่แฟนด้อมแต่ละก้อน ซึ่งแต่ละก้อนคือชุมชนที่มีพลังซื้อและพลังกระจายเสียงของตัวเอง และการคว้าวง T-pop ในจังหวะที่กระแสกำลังขึ้นแต่ค่าตัวยังไม่เท่าศิลปินเกาหลี ก็คือการซื้อของดีก่อนราคาขึ้น
ลองนึกภาพแบรนด์น้ำหอมไทยเล็กๆ ที่แทนที่จะจ้างดาราดัง กลับเลือกศิลปินอินดี้ที่มีแฟนเหนียวแน่นสักสามหมื่นคน แล้วให้ศิลปินร่วมออกแบบกลิ่นประจำตัว แฟนสามหมื่นคนที่รู้สึกเป็นเจ้าของร่วม ขายได้จริงกว่าคนรู้จักสามล้านคนที่เลื่อนผ่านครับ
4. Price Ceiling Discipline ตรึงเพดานราคา แล้วไปสู้กันที่ต้นทุน
การประกาศไม่ขึ้นราคาแม้ต้นทุนขึ้น ฟังดูเหมือนยอมเฉือนเนื้อ แต่จริงๆ คือการบังคับทั้งองค์กรให้เก่งขึ้นครับ พอขึ้นราคาไม่ได้ ทางเดียวที่เหลือคือรีดประสิทธิภาพการผลิต การจัดซื้อ และการตลาดให้คุ้มทุกบาท ซึ่งความเก่งแบบนี้จะกลายเป็นข้อได้เปรียบถาวรที่คู่แข่งขี้เกียจทำตาม
ลองนึกภาพร้านข้าวแกงที่ประกาศตรึง 45 บาททุกจาน แล้วหันไปรวมกลุ่มกับร้านข้างเคียงซื้อวัตถุดิบล็อตใหญ่ให้ถูกลง 15% แทน ลูกค้าได้ราคาเดิม ร้านได้กำไรเท่าเดิม และได้ชื่อว่าเป็นร้านที่ไม่ทิ้งลูกค้ายามของแพงไปฟรีๆ ครับ
5. Reposition Without Ego กล้าถอยจากทางที่ไปไม่สุด โดยไม่เสียเวลาปกป้องความคิดเดิม
เส้นทางจาก Beauty and Lifestyle Brand ปี 2565 มาสู่ Because We Can ปี 2569 คือการยอมรับกลายๆ ว่าการขยายไปเสื้อผ้ากระเป๋ารอบนั้นไม่ใช่คำตอบ แล้วปรับทิศทันทีโดยไม่ดันทุรังต่อ ซึ่งเป็นวินัยที่หายากกว่าที่คิด หลายแบรนด์ที่เจ๊งไม่ใช่ที่ตัดสินใจผิด แต่ที่ไม่ยอมรับว่าผิดแล้วลากต่อไปอีกสามปี
ลองนึกภาพคาเฟ่ที่เคยทุ่มทำเสื้อยืดกับแก้วแบรนด์ตัวเองแล้วขายไม่ออก การเคลียร์สต๊อกแล้วเอาพื้นที่กลับมาโฟกัสเมนูซิกเนเจอร์ ไม่ใช่ความพ่ายแพ้ แต่คือการเอางบและสมาธิกลับไปไว้ที่ของที่ลูกค้าอยากได้จริงครับ
Gateway Brand สรุปโมเดลธุรกิจ sasi ประตูบานแรกที่เปิดไว้ให้ทั้งเครือ
มาถึงตรงนี้ ถ้าให้ผมรวบทุกอย่างที่เล่ามาทั้งบทความให้เหลือคำเดียว คำนั้นคือ Gateway Brand หรือแบรนด์ประตูบานแรก sasi คือประตูที่เครือศรีจันทร์เปิดไว้รับลูกค้าตั้งแต่อายุ 16 ด้วยราคาที่เงินค่าขนมเอื้อมถึง ให้คนรุ่นใหม่ได้เดินเข้ามารู้จัก ไว้ใจ และผูกพันกับเครือ ก่อนที่คู่แข่งรายไหนจะทันได้ตัวไป และทุกบาทที่ลูกค้าจ่ายวันนี้ คือการปลูกลูกค้าของทั้งเครือในอีกสิบยี่สิบปีข้างหน้า
นับจากนี้ไป โจทย์ของ sasi จะไม่ใช่การพิสูจน์ว่าของถูกขายได้อีกต่อไป แต่จะกลายเป็นการพิสูจน์ว่าประตูบานนี้ส่งลูกค้าต่อขึ้นไปในเครือได้จริงแค่ไหน และแฟนด้อมที่ยืมมาจากศิลปิน จะเปลี่ยนเป็นแฟนของแบรนด์เองได้เมื่อไหร่ ซึ่งจะเป็นตัวตัดสินว่าการเติบโตปีละ 53% ที่ผ่านมา คือจุดเริ่มต้นหรือจุดสูงสุดของแบรนด์นี้
คำถามที่ผมอยากฝากทิ้งท้ายให้คิดต่อคือ ธุรกิจของคุณมีประตูบานแรกให้ลูกค้าที่ยังจ่ายแพงไม่ไหวหรือยัง ถ้ายังไม่มี ลูกค้ากลุ่มนั้นกำลังเดินเข้าประตูของใครอยู่ และกว่าเขาจะพร้อมจ่ายราคาเต็มของคุณ เขาอาจกลายเป็นลูกค้าประจำของคนอื่นไปแล้วอย่างน่าเสียดายครับ
