รู้มั้ยครับว่ารองเท้าวิ่งแบรนด์หนึ่งที่คนไทยจำนวนมากซื้อมาใส่เดินเที่ยว มากกว่าใส่วิ่ง ทำรายได้ปี 2568 ไป 3,014 ล้านฟรังก์สวิส หรือราว 121,700 ล้านบาท และเหลือกำไรขั้นต้นสูงถึง 62.8% ของยอดขาย เจ้าของตัวเลขนี้คือ On หรือที่คนไทยเรียกกันติดปากว่ารองเท้า On Running หรือ On Cloud แบรนด์รองเท้าวิ่งจากสวิตเซอร์แลนด์ที่เพิ่งเกิดเมื่อปี 2553 แต่วันนี้วางขายในกว่า 90 ประเทศ และเพิ่งตัดสินใจเรื่องหนึ่งที่ทำให้หุ้นร่วงหนักในไตรมาสล่าสุด คือยอมให้ยอดขายต่ำกว่าที่ตลาดคาด ดีกว่าต้องลดราคาครับ
เรื่องนี้ผมรู้สึกได้ตั้งแต่ก่อนจะเปิดงบการเงินดูครับ ช่วงหลังโควิดผมไปญี่ปุ่นทุกปี และสิ่งที่เห็นซ้ำๆ คือถ้าเจอกลุ่มคนใส่ On เดินอยู่ด้วยกัน เดาได้เลยว่าเป็นคนไทย เวลาเข้าไปซื้อในร้านที่ญี่ปุ่นก็มักจะเห็นลูกค้าคนไทยเป็นหลัก ผมเองก็มี On อยู่หลายคู่ ส่วนหนึ่งเพราะใส่แล้วเบาแบบรองเท้าวิ่ง แต่หน้าตาไม่แปลกประหลาดจนใส่ไปไหนไม่ได้ และที่สังเกตได้ชัดคือคนส่วนใหญ่ใส่ On เพื่อเดินทั่วไป ไม่ได้ใส่เพื่อวิ่งเป็นหลัก ในงานวิ่งก็เห็นบ้าง แต่ไม่ค่อยเป็นรองเท้าที่นักวิ่งเลือกใช้เท่าไหร่ครับ
คำถามที่น่าสนใจคือ รองเท้าวิ่งที่คนส่วนใหญ่ไม่ได้ใส่วิ่ง ขายได้คู่ละหกพันกว่าบาทได้ยังไง และทำไมแบรนด์ที่ขายดีขนาดนี้ถึงยอมพลาดเป้าเพื่อรักษาราคาไว้ คำตอบซ่อนอยู่ในโมเดลธุรกิจ On Running ที่ถูกออกแบบมาเพื่อปกป้องราคาในทุกช่อง
บทความนี้เป็นตอนใหม่ของซีรีส์วิเคราะห์ Business Model ที่ตั้งต้นจากบทความวิเคราะห์ Business Model สุกี้ตี๋น้อย ผมจะพาเพื่อนๆ วิเคราะห์ On Running Business Model Canvas ทั้ง 9 ช่อง ดูว่าเงินเข้าทางไหน ออกทางไหน แล้วเหลือตรงไหน ต่อด้วยกลยุทธ์การตลาด 4P ที่โมเดลธุรกิจแบบนี้บังคับให้ต้องเป็น ก่อนยกระดับไปมอง 4C และ 4E ว่าเส้นทางไหนแบรนด์ไปได้สุดแล้ว เส้นทางไหนยังไปไม่ถึง แล้วปิดท้ายด้วยบทเรียนที่ SME ไทยเอาไปใช้ได้จริงครับ
The Trend Context จากสายยางรดน้ำถึงรายได้แสนล้านบาท ทำไม On ถึงมาแรง
เริ่มจากจุดเริ่มต้นของแบรนด์ก่อนนะครับ On เกิดจาก Olivier Bernhard อดีตนักไตรกีฬาอาชีพและแชมป์ Ironman ที่หลังจบอาชีพนักกีฬาในปี 2552 ยังรู้สึกว่ารองเท้าวิ่งในตลาดไม่ตอบโจทย์ เขาเลยลองตัดชิ้นสายยางรดน้ำมาติดใต้พื้นรองเท้าแข่งคู่เก่า ตามที่เขาเล่าไว้กับ Forbes หน้าตาต้นแบบดูไม่ได้เลย แต่ความรู้สึกตอนวิ่งต่างออกไปชัดเจน คือนุ่มตอนเท้าลงพื้น แต่แน่นตอนออกตัว
มีรายงานว่าเขาเคยเอาไอเดียนี้ไปเสนอแบรนด์ใหญ่ที่สนับสนุนเขาอยู่แต่ได้คำปฏิเสธกลับมา สุดท้ายจึงชวนเพื่อนอีกสองคนคือ Caspar Coppetti และ David Allemann มาก่อตั้งบริษัทเองที่เมืองซูริกเมื่อเดือนมกราคม 2553 ครับ
ตัวเลขวันนี้บอกว่าการตัดสินใจครั้งนั้นคุ้มมาก ผลประกอบการทั้งปี 2568 ที่ On ประกาศเอง ระบุว่ายอดขายโตจาก 2,318 ล้านฟรังก์สวิสในปี 2567 เป็น 3,014 ล้านฟรังก์สวิส หรือโตราว 30% กำไรขั้นต้นทำสถิติที่ 62.8% กำไรสุทธิอยู่ที่ 203.7 ล้านฟรังก์สวิส หรือราว 8,200 ล้านบาท และมีเงินสดในมือเกิน 1,000 ล้านฟรังก์สวิส ปิดปีด้วยร้านของแบรนด์เองเกือบ 70 สาขาทั่วโลก
ส่วน Brand Awareness ระดับโลกขยับขึ้นมาใกล้ 30% ตัวเลขเงินบาททั้งหมดในบทความนี้ผมแปลงเองที่อัตราราว 40.38 บาทต่อฟรังก์สวิส ณ ปลายเดือนกันยายน 2569 นะครับ
ฝั่งประเทศไทย รองเท้าวิ่งคือหมวดที่ใหญ่ที่สุดของตลาดอุปกรณ์กีฬา ข้อมูลตลาดที่เผยแพร่ช่วงปลายปี 2568 ประเมินว่าตลาดอุปกรณ์กีฬาไทยมีมูลค่าราว 35,000 ล้านบาท และตลาดกีฬาวิ่งมีมูลค่าราว 5,000 ล้านบาท แบรนด์รองเท้าวิ่งพรีเมียมหลายเจ้าจึงเร่งขยายหน้าร้านในไทย ทั้งแบรนด์คู่แข่งที่ประกาศชัดว่าจะไม่เล่นเกมราคา และแบรนด์รุ่นพี่ที่ใช้รองเท้าวิ่งรุ่นท็อปยกระดับภาพแบรนด์อย่างที่การตลาดวันละตอนเคยถอดกลยุทธ์ Premium Product Marketing ของ ASICS ไว้ ส่วน On เองก็เปิด On Store ขนาด 826 ตารางเมตรที่ไอคอนสยามเมื่อเดือนสิงหาคม 2568 ร่วมกับ Gill Capital พาร์ตเนอร์ค้าปลีกจากสิงคโปร์ และตามมาด้วยสาขาที่ One Bangkok ติดสวนลุมพินี ครับ
แต่ตัวเลขที่ทำให้ผมอยากถอดแบรนด์นี้ที่สุดมาจากไตรมาสล่าสุดครับ ผลประกอบการไตรมาส 2 ปี 2569 ยอดขายอยู่ที่ 850.3 ล้านฟรังก์สวิส โต 13.5% หรือ 21.6% ถ้าตัดผลของค่าเงิน ซึ่งต่ำกว่าที่นักวิเคราะห์คาดจนหุ้นร่วงลงไปมากสุดถึง 22% บริษัทลดเป้าการเติบโตทั้งปีลงมาเหลือราว 20% ต้นๆ แต่ในรายงานฉบับเดียวกัน On กลับปรับเป้ากำไรขั้นต้นขึ้นเป็นอย่างน้อย 65% และบอกตรงๆ ว่าตั้งใจชะลอการส่งของเข้าร้านค้าส่ง เพื่อไม่ให้ของต้องไปลดราคาในตลาดที่แข่งกันจัดโปร
CFO ของ On พูดไว้ชัดว่า We do not compromise our full-price integrity for volume คือไม่เอาความเป็นสินค้าราคาเต็มไปแลกกับยอดขาย คำถามคือโมเดลธุรกิจแบบไหนที่ทำให้การตัดสินใจแบบนี้สมเหตุสมผล คำตอบอยู่ใน Business Model Canvas ที่เรากำลังจะวิเคราะห์กันครับ
The Business Model Canvas วิเคราะห์โมเดลธุรกิจ On Running ทั้ง 9 ช่อง
ก่อนไล่วิเคราะห์กันทีละช่อง อยากให้เพื่อนๆ จับหลักคิดหนึ่งไว้ครับ On ขายเทคโนโลยีที่ถูกพัฒนามาเพื่อนักวิ่ง แต่รายได้ส่วนใหญ่มาจากคนที่อยากได้ความรู้สึกเบาสบายและภาพลักษณ์ที่มากับรองเท้าคู่นั้น สิ่งที่ทำให้ทั้งสองอย่างนี้มีค่าคือราคาที่ไม่เคยลดลงง่ายๆ ทุกช่องใน Business Model Canvas ของ On จึงถูกดึงเข้าหางานเดียวกัน คือการปกป้องราคาเต็มไว้ให้ได้ แม้ต้องแลกกับยอดขายบางส่วนครับ
Value Proposition + Customer Segments ขายอะไร ให้ใคร
สิ่งที่ On ขายในมุมแบรนด์คือความรู้สึกตอนวิ่งแบบที่แบรนด์เรียกว่า Run on Clouds ผ่านเทคโนโลยีพื้นรองเท้า CloudTec ที่เป็นช่องกลวงเรียงกันใต้พื้น นุ่มตอนลงแต่แน่นตอนออกตัว ต่อยอดด้วยนวัตกรรมใหม่อย่าง LightSpray ที่ใช้แขนกลพ่นเส้นใยเทอร์โมพลาสติกขึ้นรูปตัวรองเท้าเป็นชิ้นเดียว และวันนี้สินค้าของแบรนด์ครอบคลุมทั้งการวิ่ง เดินป่า ออกกำลังกาย ใส่ทั้งวัน และเทนนิส ครับ
แต่ในมุมคนซื้อ สิ่งที่ได้จริงคือรองเท้าที่เบาแบบรองเท้าวิ่ง โดยหน้าตาไม่ได้ดูเป็นอุปกรณ์กีฬาจ๋าจนใส่ไปทำงานหรือไปเที่ยวไม่ได้ ความพอดีระหว่างเทคโนโลยีกับดีไซน์ตรงนี้คือ Value Proposition ที่ทำให้ On ขายได้กว้างกว่ากลุ่มนักวิ่งหลายเท่าครับ
ฝั่งลูกค้า On เริ่มจากนักวิ่งระยะไกลและนักไตรกีฬาที่บอกต่อกันในวงการ แต่วันนี้ภาพเปลี่ยนไปมาก รายงานไตรมาส 2 ปี 2569 ระบุว่าลูกค้าอายุต่ำกว่า 34 ปีมีสัดส่วนเกินหนึ่งในสามของฐานลูกค้าแล้ว โดยรุ่น Cloudtilt ที่ออกแบบมาใส่ในชีวิตประจำวันติดกลุ่มนี้เป็นพิเศษ
ส่วนในไทย จากที่ผมสังเกต ลูกค้าหลักคือคนเมืองที่มีกำลังซื้อและใส่เดินทั่วไปมากกว่าใส่วิ่ง ในงานที่ปรึกษา ผมเคยแนะนำลูกค้าบางธุรกิจให้ใช้รองเท้า On เป็นตัวช่วยสังเกตว่าคนที่เดินเข้าร้านน่าจะเป็นกลุ่มคนที่มีกำลังซื้อที่ธุรกิจต้องการหรือเปล่า รองเท้าคู่นี้จึงทำหน้าที่เป็นเครื่องบอกสถานะแบบหนึ่ง ทั้งที่ราคาห่างจากรองเท้าแบรนด์ทั่วไปแค่ไม่กี่พันบาท แต่คนที่พร้อมจ่ายส่วนต่างตรงนั้นได้ คือคนที่ขยับขึ้นไปอีกขั้นจริงๆ ครับ
Channels + Customer Relationships ไปถึงลูกค้าทางไหน ผูกใจยังไง
On ขายผ่านสองช่องทางหลักครับ ช่องทางแรกคือร้านค้าส่ง Wholesale ทั้งร้านรองเท้าวิ่งเฉพาะทาง ร้านอุปกรณ์กีฬา และห้างสรรพสินค้า ซึ่งปี 2568 สร้างยอดขาย 1,753 ล้านฟรังก์สวิส หรือราว 58% ของทั้งหมด ช่องทางที่สองคือขายตรงถึงผู้บริโภค Direct-to-Consumer อีกราว 42% ผ่านเว็บไซต์ของแบรนด์และร้านของตัวเองที่ปิดปี 2568 ไว้ 67 สาขา
ช่องทางนี้โตเร็วกว่ามาก ไตรมาส 2 ปี 2569 ยอดขายตรงโต 26% จนขึ้นไปเป็น 45.7% ของยอดขายทั้งหมด ส่วนในไทย On มีทั้งร้านของแบรนด์ที่ไอคอนสยามและ One Bangkok ร้านอุปกรณ์กีฬาและห้างสรรพสินค้า ร้านรองเท้าวิ่งเฉพาะทาง และร้านทางการบนแพลตฟอร์มออนไลน์ครับ
ฝั่งความสัมพันธ์ ร้านของ On ไม่ได้ทำหน้าที่แค่ขายของ Inside Retail Asia รายงานว่าร้านที่ไอคอนสยามถูกวางให้เป็นพื้นที่ Community มีทั้ง Run Club เวิร์กช็อป และคลาสซ้อม ในร้านมี Magic Wall ที่ซ่อนลิ้นชักเก็บรองเท้ารุ่นล่าสุดไว้ครบทุกไซส์ให้ลูกค้าหยิบลองได้เองพร้อมพนักงานแนะนำ แต่ความสัมพันธ์ที่ผมคิดว่าสำคัญที่สุดเป็นสิ่งที่มองไม่เห็น คือความมั่นใจว่าซื้อวันนี้ในราคาเต็มแล้วจะไม่เสียดายในเดือนหน้า
CEO ของ On เล่าในการแถลงผลประกอบการปลายปี 2568 ว่าแม้ช่วง Black Friday และ Cyber Monday ลูกค้าใหม่ส่วนใหญ่ก็ยังซื้อในราคาเต็ม นี่คือความเชื่อใจที่ถูกสร้างจากการไม่ลดราคาซ้ำๆ มาหลายปีครับ
Revenue Streams + Cost Structure เงินเข้าทางไหน ออกทางไหน แล้วเหลือตรงไหน
มาถึงหัวใจของซีรีส์นี้กันครับ ปี 2568 รายได้ของ On มาจากรองเท้า 2,804 ล้านฟรังก์สวิส หรือราว 93% ของยอดขาย ที่เหลือคือเสื้อผ้า 170 ล้านฟรังก์สวิส ที่โต 68% และอุปกรณ์เสริม 40 ล้านฟรังก์สวิส ที่โตเกินเท่าตัว ถ้าแบ่งตามภูมิภาค อเมริกาคือตลาดใหญ่สุดราว 58% ยุโรปและตะวันออกกลางราว 25% และเอเชียแปซิฟิกราว 17%
แต่เอเชียโตเร็วที่สุดเกือบเท่าตัวในปีเดียว จนไตรมาส 2 ปี 2569 ขึ้นมาเป็นเกิน 20% ของยอดขาย นำโดยญี่ปุ่น เกาหลีใต้ และจีน สัดส่วนทั้งหมดนี้ผมคำนวณเองจากตัวเลขที่บริษัทเปิดเผยนะครับ
เงินที่เหลือของ On ต้องดูสองชั้นครับ ชั้นแรกคือกำไรขั้นต้นที่สูงมากสำหรับธุรกิจรองเท้า จาก 62.8% ในปี 2568 ขึ้นไปเป็น 65.4% ในไตรมาส 2 ปี 2569 ทั้งที่ต้องแบกภาษีนำเข้าของสหรัฐฯ ที่สูงขึ้นไว้เอง ตัวเลขนี้มาจากสองอย่างที่เดินไปด้วยกัน คือสัดส่วนยอดขายตรงที่มากขึ้น และการไม่ลดราคา ชั้นที่สองคือกำไรสุทธิ ปี 2568 อยู่ที่ 6.8% ของยอดขาย ส่วนหนึ่งเพราะโดนผลขาดทุนจากค่าเงินกดไว้ แต่ครึ่งแรกปี 2569 ขยับขึ้นมาเป็น 208.3 ล้านฟรังก์สวิส หรือ 12.4% ของยอดขายแล้วครับ
ต้นทุนของ On แยกได้เป็นสี่ส่วนครับ ส่วนแรกคือต้นทุนสินค้าที่ผลิตผ่านโรงงานพาร์ตเนอร์ ไตรมาส 2 ปี 2569 อยู่ที่ราว 35% ของยอดขาย ส่วนที่สองซึ่งหนักที่สุดคือค่าใช้จ่ายขายและบริหาร ที่รวมทั้งการตลาด พนักงาน และค่าดำเนินงานร้าน ไตรมาสเดียวกันใช้ไป 436.3 ล้านฟรังก์สวิส หรือราวครึ่งหนึ่งของยอดขาย ส่วนที่สามคือการลงทุนหน้าร้านของตัวเองที่เพิ่มขึ้นปีละหลายสิบสาขา และส่วนสุดท้ายคือการพัฒนานวัตกรรมอย่าง LightSpray และโฟมรุ่นใหม่ที่แบรนด์เตรียมออกช่วงปลายปีนี้ถึงปี 2570 สัดส่วนต้นทุนเหล่านี้ก็เป็นการคำนวณของผมเองจากงบที่เปิดเผยเช่นกันครับ
ถ้าถามว่าแล้วเงินเหลือตรงไหน คำตอบของ On คือเหลือจากราคาที่ไม่ถูกหั่นครับ ทุกคู่ที่ขายได้ในราคาเต็มคือส่วนต่างที่ไม่ต้องเสียให้โปรโมชัน และการคุมจำนวนของที่ส่งเข้าร้านค้าส่งไม่ให้มากเกินไป ก็คือการกันไม่ให้ร้านค้าต้องเอาของค้างสต๊อกมาลดราคาจนดึงราคาทั้งตลาดลงไป ราคาที่ต้องจ่ายคือยอดขายบางส่วนที่หายไปในไตรมาส 2 และหุ้นที่ร่วงแรงครับ
มุมที่ผมมองคือราคาหุ้นอาจไม่ได้สะท้อนยอดขายรวมหรือกำไรของทั้งบริษัทเสมอไป แต่สะท้อนความเห็นของนักลงทุนที่อาจอ่อนไหวกับตัวเลขระยะสั้นมากเกินไป เราเห็นเคสแบบนี้มาเยอะ อย่าง Ralph Lauren ช่วงกลางปี 2560 ที่ดึงสินค้ากลับจากร้านค้าส่งและลดการจัดโปร ยอดขายไตรมาสนั้นลดลง 13.2% แต่กำไรขั้นต้นขึ้นไปที่ 63.2% ผ่านไปหลายปี ปีงบประมาณ 2569 รายได้ของ Ralph Lauren โต 15% ราคาเฉลี่ยต่อชิ้นขึ้นราว 15% และได้ลูกค้าใหม่ในช่องทางขายตรงถึง 6.5 ล้านคน
หรือ Coach ที่ประกาศถอนสินค้าออกจากห้างราว 250 แห่งจากราว 1,000 แห่งในอเมริกาเหนือเมื่อปี 2559 เพื่อลดภาพการลดราคา ปีต่อมาหุ้นร่วงไป 14% แต่ปีงบประมาณ 2569 รายได้ของแบรนด์ Coach โต 24% ไปที่ 6,914.7 ล้านดอลลาร์ หุ้นร่วงในระยะสั้น แต่ได้ธุรกิจที่แข็งแรงกว่าในระยะยาวครับ
แต่เพื่อให้เห็นภาพครบ ก็ต้องบอกว่ามีตัวเลขหนึ่งที่ On ต้องจับตาจริงๆ ครับ ตลาดอเมริกาที่เป็นยอดขายเกินครึ่งของบริษัท โตช้าลงเป็นไตรมาสที่สองติดกัน จาก 17% ในไตรมาสแรกเหลือ 13% ในไตรมาส 2 เมื่อตัดผลค่าเงินแล้ว วินัยเรื่องราคาจะคุ้มค่าก็ต่อเมื่อความต้องการของลูกค้ายังแข็งแรงอยู่ ถ้าวันหนึ่งคนเริ่มเบื่อแบรนด์ การไม่ลดราคาจะกลายเป็นของค้างสต๊อกแทนครับ
Key Resources + Key Activities + Key Partners อะไรคือของที่คู่แข่งลอกยาก
ถ้าถามว่าอะไรคือของที่คู่แข่งลอกยากที่สุดของ On ผมไม่คิดว่าเป็นหน้าตาพื้นรองเท้าครับ ช่องกลวงใต้พื้นเป็นสิ่งที่ลอกแบบให้ดูคล้ายได้ไม่ยาก ของที่ลอกยากคือประวัติราคาที่แบรนด์สะสมมาหลายปี การที่คนซื้อรู้ว่า On แทบไม่ลดราคาแรงๆ ทำให้การจ่ายราคาเต็มไม่รู้สึกเสี่ยง และทำให้รองเท้าคู่นี้ยังทำหน้าที่บอกสถานะได้ คู่แข่งอาจทำรองเท้าหน้าตาคล้ายกันได้ในไม่กี่เดือน แต่สร้างความเชื่อแบบนี้ในวันเดียวไม่ได้ครับ
Key Resources ที่เหลือคือเทคโนโลยี CloudTec และ LightSpray ภาพลักษณ์ของความเป็นแบรนด์สวิส ทีมผู้ก่อตั้งที่ยังนั่งบริหารเอง ซึ่ง David Allemann ในฐานะ Co-CEO เรียกว่ามุมมองแบบ Founder-Led และ Roger Federer ที่เข้ามาเป็นหุ้นส่วนตั้งแต่ปี 2562 ส่วน Key Activities คือการพัฒนานวัตกรรมต่อเนื่อง การบริหารจังหวะส่งของเข้าร้านค้าส่ง การเปิดร้านที่เป็นทั้งหน้าร้านและพื้นที่ Community และการทำ Collaboration กับคนดังในโลกแฟชั่นและดนตรี อย่างความร่วมมือกับ Zendaya และ Burna Boy ที่แบรนด์บอกว่าช่วยให้เข้าถึงคนรุ่นใหม่ได้มากขึ้นครับ
Key Partners ของ On มีตั้งแต่ร้านค้าส่งรายใหญ่ทั่วโลกที่ยังเป็นยอดขายส่วนใหญ่ โรงงานพาร์ตเนอร์ที่ผลิตสินค้า พาร์ตเนอร์ค้าปลีกในแต่ละประเทศอย่าง Gill Capital ในไทย และศูนย์การค้าที่เปิดพื้นที่ให้ทำร้านขนาดใหญ่ ที่น่าสังเกตคือร้านที่ไอคอนสยามถูกออกแบบโดยได้แรงบันดาลใจจากบลูสปริงที่จังหวัดขอนแก่น เป็นการเอาบริบทไทยมาใส่ในร้านของแบรนด์สวิสให้คนไทยรู้สึกใกล้ขึ้นครับ
สรุป Business Model Canvas ทั้ง 9 ช่องแบบย่อได้ตามตารางนี้ครับ
ช่อง Business Model Canvas สรุปของ On Running Customer Segments เริ่มจากนักวิ่งและนักไตรกีฬา ขยายสู่คนรุ่นใหม่ที่ใส่ทั้งวัน ในไทยคือคนเมืองมีกำลังซื้อที่ใส่เดินมากกว่าวิ่ง Value Proposition รองเท้าเบาแบบรองเท้าวิ่ง นุ่มตอนลงแน่นตอนออกตัว หน้าตาใส่ได้ทุกที่ และราคาที่ไม่ลดง่าย Channels ร้านค้าส่งราว 58% ขายตรงผ่านเว็บและร้านของแบรนด์ 67 สาขา ในไทยมีร้านที่ไอคอนสยามและ One Bangkok Customer Relationships ร้านเป็นพื้นที่ Community มี Run Club และความมั่นใจว่าซื้อราคาเต็มแล้วไม่เสียดาย Revenue Streams รองเท้าราว 93% เสื้อผ้าและอุปกรณ์เสริมโตเร็ว อเมริกาใหญ่สุด เอเชียโตเร็วสุด Cost Structure ต้นทุนสินค้าราว 35% ค่าใช้จ่ายขายและบริหารราวครึ่งหนึ่งของยอดขาย ร้านของตัวเอง และนวัตกรรม Key Resources ประวัติราคาที่ไม่ลดง่าย CloudTec และ LightSpray ความเป็นแบรนด์สวิส ผู้ก่อตั้ง และ Roger Federer Key Activities พัฒนานวัตกรรม คุมจังหวะส่งของเข้าร้านค้าส่ง เปิดร้านและ Community ทำ Collaboration Key Partners ร้านค้าส่งรายใหญ่ โรงงานพาร์ตเนอร์ พาร์ตเนอร์ค้าปลีกรายประเทศ และศูนย์การค้า
From Model to Marketing จากโมเดลธุรกิจสู่กลยุทธ์ 4P
พอเห็นโครงธุรกิจครบแล้ว เพื่อนๆ จะเห็นว่ากลยุทธ์การตลาดของ On ถูกโมเดลธุรกิจกำหนดทิศไว้ชัดมากครับ ธุรกิจที่กำไรมาจากการขายราคาเต็ม บังคับให้ทุก P ต้องทำหน้าที่เดียวกัน คือทำให้ลูกค้ายอมจ่ายราคาเต็มได้โดยไม่ลังเล และไม่เปิดช่องให้ราคาหลุดจากมือแบรนด์ ลองแยกดูทีละ P ครับ
Product จากรองเท้าวิ่งสู่รองเท้าที่ใส่ได้ทั้งวัน
On เริ่มจากรองเท้าวิ่งล้วนๆ แล้วขยายไลน์ออกไปทั้งรองเท้าเดินป่า รองเท้าเทรนนิ่ง รองเท้าใส่ทั้งวันอย่าง Cloud และ Cloudtilt และรองเท้าเทนนิส ส่วนเสื้อผ้าก็โตเร็วมาก ไตรมาส 2 ปี 2569 ยอดขายเสื้อผ้าโต 47.7% ที่น่าสนใจคือ On จัดจังหวะออกสินค้าใหม่ควบคู่กับการคุมราคา
ในรายงานล่าสุดแบรนด์บอกว่าการชะลอส่งของเข้าร้านค้าส่งก็เพื่อเคลียร์ทางให้สินค้านวัตกรรมรุ่นใหม่ที่จะออกช่วงปลายปีนี้ถึงปี 2570 พูดง่ายๆ คือแทนที่จะปล่อยให้รุ่นเก่าไปลดราคาก่อนรุ่นใหม่มา แบรนด์เลือกไม่ส่งรุ่นเก่าเข้าไปค้างในร้านตั้งแต่แรกครับ
Price แพงกว่ารองเท้าทั่วไปไม่กี่พัน แต่พอให้คนเห็นว่าขยับขึ้น
ราคารองเท้า On ในไทยอยู่ในระดับหกพันถึงหนึ่งหมื่นกว่าบาท อย่างรุ่น Cloud 6 บนเว็บไซต์ของ On ประเทศไทยราคา 6,600 บาท ส่วนรุ่นวิ่งแข่งอย่าง Cloudboom Strike ในร้านรองเท้าวิ่งที่เป็นตัวแทนจำหน่าย อยู่ที่ราว 11,600 บาท ถ้าวางเทียบกับรองเท้าผ้าใบแบรนด์ทั่วไป ส่วนต่างอยู่ที่ไม่กี่พันบาท ซึ่งเป็นระยะห่างที่พอดีมากครับ ไม่แพงจนเกินเอื้อมแบบแบรนด์หรู แต่แพงพอที่คนเห็นแล้วรู้ว่าคนใส่ยอมจ่ายเพิ่มเพื่อของที่ดีกว่า
หลักคิดเรื่องการวางราคาให้สัมพันธ์กับคุณภาพที่ลูกค้ารับรู้แบบนี้ การตลาดวันละตอนเคยอธิบายไว้ในบทความ The Price Quality Matrix Framework ครับ
ถ้าเทียบกับตอนโมเดลธุรกิจ VING ที่อยู่ในหมวดรองเท้าวิ่งเหมือนกัน จะเห็นว่าเป็นการเลือกคู่เทียบคนละทิศเลยครับ VING ขายรองเท้าแตะพันกว่าบาทโดยให้ลูกค้าเทียบกับรองเท้าวิ่งแบรนด์นอกที่แพงกว่าหลายเท่า ราคาจึงดูคุ้ม ส่วน On ให้ลูกค้าเทียบกับรองเท้าผ้าใบทั่วไปที่ถูกกว่า ราคาจึงดูพิเศษ ทั้งคู่ขายให้คนที่ไม่ได้วิ่งเป็นหลักเหมือนกัน แต่ VING ขายการหายเจ็บ ส่วน On ขายการขยับขึ้นอีกขั้นครับ
Place ไม่ตัดร้านค้าส่งทิ้ง แต่คุมจำนวนของที่ส่งเข้าไป
เรื่อง Place ของ On จะชัดขึ้นมากถ้าเทียบกับบทเรียนของแบรนด์กีฬาเบอร์หนึ่งของโลกครับ ช่วงปี 2563-2565 Nike ตัดร้านค้าส่งจำนวนมากเพื่อหันมาขายตรงเอง จนCEO ในตอนนั้นออกมายอมรับกับ CNBC ในปี 2567 ว่าไปไกลเกินไป และนักวิเคราะห์หลายคนมองว่าชั้นวางที่ Nike ทิ้งไว้คือช่องที่ On กับ Hoka เข้ามาแทรกได้ On ไม่ได้เลือกข้างแบบนั้นครับ
ร้านค้าส่งยังเป็นยอดขายส่วนใหญ่ของแบรนด์ สิ่งที่ On ทำคือคุมจังหวะและจำนวนของที่ส่งเข้าไป ให้ร้านค้าขายของได้โดยไม่ต้องมีของค้างจนต้องลดราคา ส่วนร้านของตัวเองก็เลือกทำเลที่ส่งเสริมภาพแบรนด์ อย่างในไทยที่เลือกไอคอนสยามและ One Bangkok ติดสวนลุมพินีที่เป็นจุดวิ่งยอดนิยมของคนกรุงเทพฯ ครับ
ช่วงแรก On โตจากการบอกต่อในหมู่นักวิ่งระยะไกลและนักไตรกีฬา ไม่ได้โตจากการซื้อสื่อ และจุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นเมื่อRoger Federer เข้ามาร่วมกับ On ในฐานะผู้ประกอบการเมื่อเดือนพฤศจิกายน 2562 ไม่ใช่ในฐานะพรีเซ็นเตอร์ที่รับค่าตัว แต่เข้ามาถือหุ้นและร่วมพัฒนาสินค้า
ผู้ก่อตั้งเล่าว่าเริ่มจากเห็น Federer ใส่ On อยู่แล้วจึงติดต่อไป และพบว่าเขาเป็นแฟนแบรนด์มานาน ส่วนการสื่อสารยุคหลัง On ใช้ Collaboration กับคนดังในโลกแฟชั่นและดนตรีเพื่อเข้าหาคนรุ่นใหม่ ขณะที่ Brand Awareness ระดับโลกเพิ่งอยู่ราว 30% แปลว่ายังมีคนอีกมากที่ยังไม่รู้จักแบรนด์นี้เลยครับ
From 4P to 4C to 4E เมื่อมองจากฝั่งลูกค้าและประสบการณ์
4P ทั้งหมดคือมุมที่แบรนด์เป็นคนเล่าครับ แต่การตลาดยุคนี้ต้องมองต่ออีกสองชั้น คือ 4C มุมของลูกค้า และ 4E มุมของประสบการณ์ ซึ่งผมเคยอธิบายแนวคิดนี้ไว้ละเอียดในบทความ 4E 4D Marketing Strategy ที่แบรนด์ยุคดิจิทัลต้องรู้ ก่อนไล่ทีละเส้นทาง ดูแผนที่ภาพรวมกันก่อนครับ
4P มุมแบรนด์ 4C มุมลูกค้า 4E มุมประสบการณ์ Product รองเท้าวิ่ง CloudTec ขยายสู่รองเท้าใส่ทั้งวัน เทนนิส และเสื้อผ้า Customer รองเท้าที่เบาแบบรองเท้าวิ่ง แต่หน้าตาใส่ได้ทุกที่ Experience ใส่เดินทั้งวันแล้วสบาย และรู้สึกว่าตัวเองดูดีขึ้นอีกขั้น Price ราว 6,600-11,600 บาทในไทย ไม่ลดราคาแรง Cost แพงกว่ารองเท้าทั่วไปไม่กี่พัน และซื้อถูกกว่าได้ถ้าไปญี่ปุ่น Exchange จ่ายส่วนต่างไม่กี่พันแลกความสบายและภาพของคนที่ขยับขึ้นมา Place ร้านค้าส่งที่คุมจำนวนของ ร้านของแบรนด์ในทำเลพรีเมียม Convenience ลองได้ในห้างใหญ่ ร้านรองเท้าวิ่ง และออนไลน์ Everyplace ทั่วโลกแข็งแรง แต่ลูกค้าไทยกลุ่มที่ซื้อได้จริงไปซื้อที่ญี่ปุ่น Promotion การบอกต่อในวงการวิ่ง Roger Federer ในฐานะหุ้นส่วน และ Collaboration Communication ฟังจากคนที่ใส่จริงและคนดังที่รักแบรนด์จริง Evangelism รองเท้าบนเท้าคนที่เห็นกันทุกวันคือสื่อที่แบรนด์ไม่ต้องจ่าย
Product กลายเป็น Customer แล้วกลายเป็น Experience ได้ยังไง
ในมุมแบรนด์ สินค้าคือรองเท้าวิ่งที่ใช้เทคโนโลยี CloudTec และความเป็นวิศวกรรมสวิส แต่ในหัวลูกค้า โดยเฉพาะลูกค้าไทย สิ่งที่ซื้อไม่ใช่รองเท้าที่ช่วยวิ่งเร็วขึ้นครับ แต่คือรองเท้าที่เบาเหมือนรองเท้าวิ่ง โดยไม่ต้องใส่หน้าตาแบบรองเท้ากีฬาจ๋าไปทำงานหรือไปเที่ยว ปัญหาที่หายไปคือการต้องเลือกระหว่างใส่สบายกับใส่แล้วดูดี ซึ่งเป็นปัญหาที่คนเมืองเจอทุกวันครับ
พอไต่ขึ้นชั้น Experience ช่วงเวลาที่ On เป็นเจ้าของคือวันที่ต้องเดินทั้งวัน อย่างทริปเดินเที่ยวญี่ปุ่นที่คนไทยนิยมใส่ On กัน รองเท้าที่เบาทำให้วันยาวๆ เหนื่อยน้อยลง และในอีกด้านคือความรู้สึกเล็กๆ ว่าคนรอบตัวมองออกว่าเราเลือกของดี
จุดที่ผมอยากชี้คือประสบการณ์ที่ลูกค้าไทยได้จริง ไม่ใช่ประสบการณ์ที่แบรนด์เล่าเป็นหลัก แบรนด์เล่าเรื่องการวิ่งแข่งและนวัตกรรม แต่คนส่วนใหญ่ใช้ On เพื่อเดิน ตราบใดที่เรื่องเล่าด้านการวิ่งยังทำให้คนเชื่อว่าของดีจริง ช่องว่างนี้ก็ยังเป็นข้อได้เปรียบมากกว่าจุดอ่อนครับ
Price กลายเป็น Cost แล้วกลายเป็น Exchange ได้ยังไง
ในมุมแบรนด์ ราคาคือ 6,600 บาทสำหรับรุ่นยอดนิยม แต่ต้นทุนในใจลูกค้าไทยมีตัวเลือกที่แบรนด์คุมไม่ได้อยู่ด้วยครับ รุ่นเดียวกันบนเว็บไซต์ของ On ประเทศญี่ปุ่นราคา 19,800 เยน หรือราว 4,200 บาทที่อัตราแลกเปลี่ยนปลายเดือนกันยายน 2569 ถูกกว่าในไทยราว 2,400 บาทก่อนนับสิทธิ์ Tax Free ของนักท่องเที่ยว และที่ญี่ปุ่นยังมีรุ่นกับสีให้เลือกมากกว่า
แต่ถึงจะถูกกว่า On ที่ญี่ปุ่นก็ยังแพงกว่ารองเท้าเดินดีๆ ทั่วไปที่นั่น ที่ราคาราว 2,000 บาทบวกลบก็ได้สบายๆ แล้ว แปลว่าคนไม่ได้ซื้อ On เพราะถูก แต่ซื้อเพราะอยากได้ On ในราคาที่รู้สึกคุ้มขึ้นครับ
ในชั้น Exchange นี่คือเส้นทางที่ On ไปได้สุดที่สุดครับ สิ่งที่ลูกค้าแลกกลับไปจากส่วนต่างไม่กี่พันบาท ไม่ได้มีแค่ความสบายของพื้นรองเท้า แต่คือภาพของคนที่ขยับขึ้นมาอีกขั้น ภาพนี้มีค่าได้ก็ต่อเมื่อราคายังนิ่งอยู่ ถ้าวันหนึ่ง On ลดราคาแรงจนใครก็หยิบได้ ส่วนต่างไม่กี่พันที่เคยมีความหมายจะหายไปทันที
นี่คือเหตุผลที่การยอมพลาดเป้ายอดขายในไตรมาส 2 ไม่ใช่เรื่องของตัวเลขการเงินอย่างเดียว แต่คือการปกป้อง Exchange ที่เป็นหัวใจของแบรนด์ครับ
Place กลายเป็น Convenience แล้วกลายเป็น Everyplace ได้ยังไง
ในมุมลูกค้า Convenience ของ On ในไทยค่อนข้างดีแล้วครับ หาลองได้ทั้งในห้างใหญ่ ร้านอุปกรณ์กีฬา ร้านรองเท้าวิ่งเฉพาะทาง และสั่งออนไลน์ได้ และตั้งแต่ปี 2568 ยังมีร้านของแบรนด์เองที่ให้ลองครบทุกรุ่นพร้อมคนแนะนำ ในระดับโลก On ก็กระจายตัวแข็งแรงมาก ขายในกว่า 90 ประเทศ ทั้งผ่านร้านค้าส่งและร้านของตัวเองครับ
แต่ในชั้น Everyplace ต้องพูดตรงๆ ว่านี่คือเส้นทางที่ On ยังไปไม่สุดในประเทศไทยครับ ปัญหาไม่ใช่การหาซื้อไม่เจอ แต่คือราคาที่ต่างกันระหว่างประเทศจนลูกค้ากลุ่มที่ซื้อได้จริงเลือกไปซื้อที่อื่น อย่างที่ผมเห็น คนที่มีกำลังซื้อมักบินไปญี่ปุ่นเป็นประจำอยู่แล้ว ผมเองก็เป็นหนึ่งในนั้น ต่อให้อยากได้ก็ไปซื้อที่ญี่ปุ่นง่ายกว่า ขณะที่ร้านค้าออนไลน์ของห้างใหญ่ในไทยติดป้ายลดราคาราว 20% ในหลายรุ่น ซึ่งสวนทางกับวินัยราคาเต็มระดับโลก
จากที่ผมสังเกต ป้ายลดราคาในไทยน่าจะเป็นผลของเรื่องเดียวกัน คือเมื่อลูกค้ากลุ่มบนไปซื้อที่ญี่ปุ่น ร้านในไทยก็ต้องใช้ราคาดึงลูกค้าอีกกลุ่มแทนครับ
ในมุมแบรนด์ Promotion ของ On คือการบอกต่อในวงการวิ่ง Roger Federer ในฐานะหุ้นส่วน Collaboration และร้านที่เป็น Community แต่ในหัวลูกค้าทั้งหมดนี้ถูกได้ยินเป็นเสียงเดียวกัน คือเสียงของคนที่ใส่เองจริงครับ Federer ไม่ได้ถูกจ้างมาพูด แต่เป็นคนที่ใส่ On ก่อนแบรนด์จะติดต่อไปด้วยซ้ำ และเมื่อเขาถือหุ้นอยู่ ทุกครั้งที่เขาพูดถึงแบรนด์ คนฟังก็รู้ว่าเขาพูดในฐานะเจ้าของ ไม่ใช่ในฐานะคนรับงาน
ผมมองว่าดีล Federer คือการตัดสินใจที่มองผลประโยชน์ระยะยาวมากกว่าระยะสั้นครับ ถ้าแบรนด์ยิ่งโต ผลตอบแทนของเขาก็ยิ่งโตตาม คนที่รักแบรนด์จึงมีเหตุผลให้ช่วยแบรนด์ไปอีกนาน แต่ต้องบอกว่าเรื่องนี้ต้องใช้ความใจกล้ามากสำหรับเจ้าของ เพราะมันคือการแบ่งความเป็นเจ้าของให้กับคนอื่น
ส่วน Evangelism ในระดับคนทั่วไปทำงานผ่านสิ่งที่เรียบง่ายกว่านั้นมาก คือรองเท้าบนเท้าของคนที่เราเห็นทุกวัน อย่างที่ผมเจอกลุ่มคนไทยใส่ On เดินอยู่ทั่วญี่ปุ่น ถ้าเทียบกับ VING ที่การบอกต่อมาจากคนที่เคยเจ็บเท้าแบบเดียวกัน การบอกต่อของ On มาจากการถูกมองเห็นครับ
5 บทเรียนจาก On Running ที่ SME ไทยเอาไปใช้ได้
เล่ามาถึงตรงนี้ เราเห็นครบแล้วทั้งจุดเริ่มจากสายยางรดน้ำ โครงธุรกิจที่กำไรจากการขายราคาเต็ม และการตัดสินใจยอมพลาดเป้าเพื่อไม่ต้องลดราคา เพื่อนๆ ที่ทำ SME อาจคิดว่าเคสนี้ไกลตัว ถ้าไม่ได้มีแชมป์เทนนิสระดับโลกมาเป็นหุ้นส่วน หรือไม่ได้มีเงินสดในมือหลายหมื่นล้านบาทให้ยอมเสียยอดขายได้
จริงๆ แล้วหลักคิดของ On ใช้ได้กับธุรกิจทุกขนาดครับ ตั้งแต่การตั้งราคาให้ห่างจากตลาดแบบพอดี ไปจนถึงการเลือกว่าจะชวนใครมาเป็นส่วนหนึ่งของแบรนด์ ผมกลั่นออกมาเป็น 5 ข้อที่ SME ไทยหยิบไปปรับใช้ได้จริงครับ
Premium Pricing ตั้งราคาห่างจากตลาดแค่พอให้คนเห็นว่าขยับขึ้น
On ไม่ได้ตั้งราคาแพงแบบแบรนด์หรู แต่แพงกว่ารองเท้าผ้าใบทั่วไปแค่ไม่กี่พันบาท ระยะห่างนี้พอดีมาก เพราะเอื้อมถึงได้สำหรับคนจำนวนมาก แต่ยังแพงพอให้คนที่จ่ายรู้สึกว่าได้ของที่ดีกว่า บทเรียนคือไม่จำเป็นต้องตั้งราคาสูงลิ่วเพื่อให้สินค้าดูพรีเมียม แต่ต้องหาระยะห่างที่ลูกค้ากลุ่มเป้าหมายรู้สึกว่าคุ้มจะจ่าย
ลองนึกภาพร้านกาแฟในย่านออฟฟิศที่ขายแก้วละ 85 บาท ขณะที่ร้านรอบๆ ขาย 50-60 บาท ส่วนต่างไม่กี่สิบบาทนี้ทำให้คนที่ถือแก้วของร้านเดินกลับออฟฟิศรู้สึกว่าเลือกของดีกว่าคนอื่น โดยไม่ต้องแพงจนต้องคิดหนักทุกวันครับ
Full-Price Discipline ยอมเสียยอดขายดีกว่าสอนให้ลูกค้ารอโปร
On ยอมให้ยอดขายไตรมาส 2 ต่ำกว่าที่ตลาดคาด ดีกว่าส่งของไปค้างในร้านค้าจนต้องลดราคา เหมือนที่ Ralph Lauren และ Coach เคยยอมให้ยอดขายหรือหุ้นสะดุดในระยะสั้นมาก่อน ทุกครั้งที่ลดราคา คือการสอนลูกค้าว่าไม่ต้องรีบซื้อ เดี๋ยวก็ลด บทเรียนคือโปรโมชันควรเป็นเครื่องมือที่ใช้อย่างมีเหตุผล ไม่ใช่ทางออกทุกครั้งที่ยอดตก
ลองนึกภาพร้านเบเกอรี่ที่ลดครึ่งราคาทุกวันหลังหนึ่งทุ่ม สักพักลูกค้าประจำจะเริ่มมาเฉพาะหลังหนึ่งทุ่ม การเปลี่ยนไปอบให้พอดีขายแล้วหมดตามเวลา อาจได้ยอดน้อยลงในเดือนแรก แต่ได้ราคาเต็มกลับมาในระยะยาวครับ
Channel Control คุมจำนวนของในช่องทาง ไม่ใช่ตัดช่องทางทิ้ง
บทเรียนจาก Nike คือการตัดร้านค้าส่งทิ้งเพื่อหันมาขายเองทั้งหมดอาจทำให้เสียพื้นที่ที่ลูกค้าเคยเห็นแบรนด์ไป On เลือกอีกทาง คือเก็บร้านค้าส่งไว้ แต่คุมว่าจะส่งของเข้าไปเท่าไหร่และเมื่อไหร่ บทเรียนคือช่องทางขายของคนอื่นยังมีประโยชน์ ถ้าเราคุมได้ว่าของจะไม่ล้นจนต้องเทขาย
ลองนึกภาพแบรนด์ซอสพริกที่ฝากขายในร้านของฝากหลายจังหวัด แทนที่จะส่งของเข้าไปเยอะๆ ให้ยอดดูดี การส่งทีละน้อยแต่ถี่ขึ้นตามยอดขายจริง ช่วยให้ร้านไม่ต้องเอาขวดใกล้หมดอายุมาลดราคาจนภาพแบรนด์ดูถูกลงครับ
Partner not Presenter ชวนคนที่รักแบรนด์มาเป็นหุ้นส่วน
Roger Federer ใส่ On ก่อนจะมาเป็นหุ้นส่วน และเมื่อได้ถือหุ้น เขาก็มีเหตุผลให้ช่วยแบรนด์ในระยะยาว ต่างจากพรีเซ็นเตอร์ที่หมดสัญญาแล้วก็ไป บทเรียนคือคนที่รักแบรนด์อยู่แล้วคือคนที่พูดแทนเราได้น่าเชื่อที่สุด และถ้าเราใจกล้าพอจะแบ่งความเป็นเจ้าของให้ เขาจะช่วยเราเหมือนช่วยธุรกิจของตัวเอง
ลองนึกภาพร้านอาหารที่มีลูกค้าประจำเป็นเชฟชื่อดังในวงการ แทนที่จะจ้างเขามาถ่ายรีวิว การชวนมาร่วมพัฒนาเมนูพร้อมแบ่งส่วนแบ่งจากเมนูนั้น จะได้ทั้งเมนูที่ดีขึ้นและคนที่พร้อมเล่าเรื่องร้านไปอีกนานครับ
Visual Segmentation อ่าน Segment จากสิ่งที่ลูกค้าใส่มาที่ร้าน
อย่างที่ผมเคยแนะนำลูกค้าบางธุรกิจให้สังเกตรองเท้า On ของคนที่เดินเข้าร้าน สิ่งของที่ลูกค้าเลือกใช้ในชีวิตประจำวันบอกอะไรเกี่ยวกับกำลังซื้อและไลฟ์สไตล์ได้มากกว่าที่คิด บทเรียนคือ Data ไม่จำเป็นต้องมาจากระบบราคาแพงเสมอไป การสังเกตสิ่งที่ลูกค้าใส่ ถือ หรือขับมา ก็ช่วยให้เข้าใจ Segment จริงของร้านได้
ลองนึกภาพร้านเสริมสวยที่ให้พนักงานจดสั้นๆ ว่าลูกค้าใหม่แต่ละคนถือกระเป๋าหรือใส่รองเท้าระดับไหน ผ่านไปสามเดือนก็จะเห็นว่าร้านดึงลูกค้ากลุ่มไหนได้จริง และควรตั้งราคาคอร์สใหม่ไว้ที่ระดับไหนครับ
Masstige สรุปโมเดลธุรกิจ On Running ความหรูที่เอื้อมถึงเพราะไม่ยอมลดราคา
มาถึงตรงนี้ ถ้าให้ผมรวบทุกอย่างที่เล่ามาทั้งบทความให้เหลือเพียงคำเดียว คำนั้นคือ Masstige ความหรูที่เอื้อมถึง มาจากคำว่า Mass กับ Prestige รวมกัน คือสินค้าที่แพงกว่าตลาดทั่วไปแค่พอดีให้คนจำนวนมากเอื้อมถึง แต่ยังพิเศษพอให้คนใส่รู้สึกว่าขยับขึ้นมาอีกขั้น แต่สิ่งที่ On สอนเราคือ Masstige จะอยู่ได้ก็ต่อเมื่อแบรนด์มี Pricing Power คืออำนาจในการถือราคาไว้โดยที่ลูกค้าไม่หนี ส่วนต่างไม่กี่พันบาทมีความหมายได้เพราะราคาไม่เคยถูกหั่นง่ายๆ และการยอมพลาดเป้าในไตรมาสล่าสุดก็คือการปกป้องอำนาจตรงนั้นไว้นั่นเองครับ
สิ่งที่ผมอยากให้เพื่อนๆ นักการตลาดเก็บกลับไปคิดต่อ ไม่ใช่วิธีทำรองเท้าให้คนไทยใส่กันทั่วญี่ปุ่นนะครับ แต่คือคำถามว่าส่วนต่างราคาที่ลูกค้ายอมจ่ายให้เรานั้นมาจากอะไร และที่ผ่านมาเราดูแลมันดีแค่ไหน
คำถามทิ้งท้ายที่อยากฝากไว้คือ ถ้าพรุ่งนี้ยอดขายของคุณตกลงหนึ่งไตรมาส คุณจะเลือกลดราคาเพื่อเรียกยอดกลับมา หรือจะยอมเสียยอดส่วนนั้นเพื่อรักษาราคาไว้ ถ้ายังตอบไม่ได้ ลองเริ่มจากนับดูว่าลูกค้าของคุณเคยซื้อในราคาเต็มกี่ครั้ง ก่อนที่ส่วนต่างที่สร้างมาทั้งหมดจะหายไปกับโปรโมชันเดียวอย่างน่าเสียดายครับ
