ร้านสะดวกซื้อ GS25 ในเกาหลีใต้เคยเปิดเผยว่า เครื่องดื่มไม่มีน้ำตาลคิดเป็นกว่า 52% ของยอดขายน้ำอัดลมทั้งหมดในร้าน ตามรายงานของ The Korea Times เมื่อปี 2024 แปลว่าในตู้แช่น้ำอัดลมของร้านสะดวกซื้อเกาหลี ของที่ไม่มีน้ำตาลไม่ได้เป็นทางเลือกรองอีกต่อไป แต่กลายเป็นของที่ขายดีกว่าของมีน้ำตาลไปแล้ว งานประจำอย่างหนึ่งของผมคือนั่งอ่าน Report ต่างประเทศแล้วย่อยมาเล่าให้เพื่อนๆ ฟัง และตัวเลขชุดนี้คือสิ่งที่ทำให้ผมสนใจข่าวเล็กๆ ชิ้นหนึ่งจากฝั่งแบรนด์ไทยเป็นพิเศษ
เพราะเราต่างก็เคยเห็นแบรนด์ไทยที่ส่งสินค้าสูตรเดิมไปวางบนเชลฟ์ต่างประเทศแล้วเงียบหายไปเฉยๆ เคยเห็นแบรนด์ที่ไปออกงานแฟร์ปีละครั้งแล้วเรียกสิ่งนั้นว่าการทำตลาดส่งออก และเคยเห็นแบรนด์ที่แค่แปลฉลากเป็นภาษาปลายทางแล้วคิดว่าทำ Localization ครบแล้ว ทั้งที่สิ่งที่ผู้บริโภคปลายทางเห็นยังเป็นของแปลกปลอมบนชั้นวางอยู่ดี
ข้อมูลจากสิงห์ระบุว่า สิงห์ เลมอนโซดา เพิ่งเปิดตัวรสชาติที่ 3 ในตลาดเกาหลีใต้ชื่อ Lime Lemon (ไลม์ เลมอน) เมื่อเดือนมิถุนายน 2569 โดยเป็นรสที่พัฒนาขึ้นสำหรับผู้บริโภคชาวเกาหลีโดยเฉพาะ ฟังดูเหมือนเป็นแค่การออกรสใหม่ตามฤดูกาลใช่มั้ยครับ แต่จริงๆ แล้วในข่าวสั้นๆ ชิ้นนี้มีการตัดสินใจเชิงโครงสร้างซ่อนอยู่อย่างน้อยสามชั้น
ตั้งแต่ลำดับเวลาที่แบรนด์เลือกลงทุน ขนาดกระป๋องที่ถูกเปลี่ยน ไปจนถึงร้านที่ถูกเลือกให้เปิดตัวเป็นที่แรก บทความนี้ผมเลยอยากชวนเพื่อนๆ นักการตลาดมาถอดรหัสว่ากลไกการขยายตลาดต่างประเทศแบบนี้ทำงานยังไง ทำไมการส่งของเดิมไปขายถึงไม่พอ และเราจะถอดหลักคิดชุดนี้ไปใช้กับแบรนด์ตัวเองได้อย่างไรบ้าง
Market-Specific SKU เมื่อรสที่ 3 ไม่ได้ถูกออกแบบมาเพื่อคนไทย
หัวใจของเคสนี้อยู่ตรงที่ Lime Lemon ไม่ใช่รสที่ขายในไทยแล้วส่งไปขายต่อ แต่เป็นสินค้าที่ถูกพัฒนาขึ้นเพื่อตลาดเกาหลีตั้งแต่ต้น นั่นแปลว่าแบรนด์ยอมจ่ายค่า R&D ค่าทดสอบรสชาติ และค่าขึ้นสูตรใหม่ทั้งชุด เพื่อสินค้าที่ขายอยู่ในประเทศเดียว ซึ่งเป็นการตัดสินใจที่ต่างจากการส่งออกแบบที่แบรนด์ไทยส่วนใหญ่ทำกันมาก
ข้อมูลจากสิงห์ระบุว่าปัจจุบัน สิงห์ เลมอนโซดา วางจำหน่ายในเกาหลี 3 รสชาติ คือ Lemon, Yuzu และล่าสุดคือ Lime Lemon ลองดูลำดับของสามรสนี้ให้ดีนะครับ เพราะโครงสร้างของมันเล่าเรื่องได้ทั้งเรื่อง สองรสแรกคือ Lemon กับ Yuzu ซึ่งเป็นรสที่มีอยู่ในไลน์สินค้าฝั่งไทยอยู่แล้ว อย่างที่เห็นได้จากหน้าสินค้า SINGHA Yuzu Lemon Soda ขนาด 330 มิลลิลิตร บน Makro PRO ส่วนรสที่สามคือ Lime Lemon เท่านั้นที่ถูกสร้างขึ้นใหม่เพื่อตลาดเกาหลีโดยเฉพาะ
ที่น่าสนใจคือ Yuzu ไม่ใช่รสที่คิดขึ้นเพื่อคนเกาหลี แต่กลายเป็นรสที่คนเกาหลีคุ้นเคยเป็นพิเศษอยู่ดี เพราะยูจา (Yuja) คือชื่อเกาหลีของผลไม้ชนิดเดียวกัน และชายูจาเป็นเครื่องดื่มดั้งเดิมที่คนเกาหลีดื่มกันมาตั้งแต่สมัยราชวงศ์โชซอน แปลว่าในไลน์สินค้าที่มีอยู่แล้วของแบรนด์ มีรสหนึ่งที่ทำหน้าที่เป็นจุดยึดในตลาดปลายทางได้พอดี ซึ่งเป็นสิ่งที่แบรนด์จะเห็นก็ต่อเมื่อมองพอร์ตสินค้าของตัวเองด้วยสายตาของคนในตลาดนั้น
ลำดับนี้คือสิ่งที่ผมว่าคมที่สุดในเคสนี้ครับ เพราะแบรนด์ไม่ได้กระโดดไปพัฒนาสินค้าเฉพาะตลาดตั้งแต่วันแรกที่เข้าเกาหลี แต่ใช้ของเดิมทดสอบว่ามีดีมานด์จริงก่อน แล้วค่อยขยับไปหารสที่คนท้องถิ่นคุ้น แล้วถึงจะลงทุนสร้างของใหม่ที่ไม่มีที่อื่นในโลก ซึ่งเป็นลำดับที่ตรงข้ามกับแบรนด์จำนวนไม่น้อยที่ทุ่มพัฒนาสูตรเฉพาะตั้งแต่ก่อนรู้ว่าตลาดนั้นรับหรือไม่รับ
ที่สำคัญคือช่วงเวลา ข้อมูลจากสิงห์ระบุว่าแบรนด์ขยายตลาดสู่เกาหลีตั้งแต่ปี 2022 แปลว่ากว่าจะมาถึงรสที่พัฒนาเฉพาะตลาดนี้ แบรนด์ใช้เวลาสร้างฐานอยู่ในเกาหลีมาแล้วราวสี่ปี สี่ปีนี้แหละคือต้นทุนที่ไม่ปรากฏในข่าว แต่เป็นสิ่งที่ทำให้การลงทุนก้อนล่าสุดมีเหตุผลรองรับ
รายละเอียดที่คนอ่านข่าวมักข้ามไป แต่ผมว่าหนักที่สุดในเชิงต้นทุน คือประโยคที่บอกว่าแบรนด์ปรับบรรจุภัณฑ์เป็นกระป๋องขนาด 355 มิลลิลิตร โดยข้อมูลจากสิงห์ระบุว่าเป็นขนาดมาตรฐานของตลาดเกาหลี
ทำไมถึงหนัก เพราะ สิงห์ เลมอนโซดา ที่ขายในไทยใช้กระป๋องขนาด 330 มิลลิลิตรอย่างที่เห็นจากหน้าสินค้าที่อ้างถึงไปก่อนหน้านี้ การขยับตัวเลขขึ้นมา 25 มิลลิลิตรจึงไม่ใช่การแก้กราฟิกบนฉลาก แต่คือการเปลี่ยนบรรจุภัณฑ์คนละ SKU ซึ่งกระทบตั้งแต่การสั่งกระป๋องเปล่า การตั้งค่าไลน์บรรจุ ต้นทุนต่อหน่วย ไปจนถึงการวางแผนสต็อกที่ต้องแยกจากของที่ขายในประเทศ ถ้าคิดแบบประหยัดที่สุด แบรนด์ส่งกระป๋อง 330 มิลลิลิตรไปขายก็ได้ ไม่มีใครห้าม
แต่เหตุผลที่ต้องยอมจ่ายอยู่ตรงชั้นวางครับ เพราะเวลาผู้บริโภคยืนหน้าตู้แช่ สิ่งที่สมองเขาทำอัตโนมัติคือเทียบของที่เห็นกับของที่คุ้น กระป๋องที่เตี้ยกว่าเพื่อนนิดหน่อยจะถูกอ่านทันทีว่าได้น้อยกว่าในราคาเท่ากัน และนั่นคือ Friction ที่เกิดขึ้นก่อนที่ลูกค้าจะได้ชิมรสชาติด้วยซ้ำ การยอมแก้ขนาดกระป๋องจึงเป็นการซื้อความรู้สึกว่าของชิ้นนี้เป็นของปกติในตลาดนี้ ซึ่งเป็นสิ่งที่งบโฆษณาซื้อไม่ได้
จากที่ผมสังเกต นี่คือจุดที่แบรนด์ไทยจำนวนมากเลือกประหยัด เพราะมองว่าขนาดบรรจุเป็นเรื่องปลายทาง ทั้งที่จริงๆ แล้วมันคือด่านแรกสุดที่ผู้บริโภคใช้ตัดสินว่าของชิ้นนี้เป็นพวกเดียวกับเขาหรือเปล่า และเป็นแนวคิดเดียวกับที่การตลาดวันละตอนเคยอธิบายไว้ในบทความ Brand Localization คืออะไร พร้อม 7 Strategies ปรับแบรนด์ให้เข้ากับท้องถิ่น ว่าการปรับสินค้าให้เข้ากับท้องถิ่นต้องลงไปถึงระดับสูตร ส่วนผสม และบรรจุภัณฑ์ ไม่ใช่แค่ระดับข้อความโฆษณา
Category Timing ทำไมช่องว่าง Zero Sugar ในเกาหลีถึงเปิดอยู่พอดี
คำถามต่อมาคือทำไมต้องเป็นตอนนี้ คำตอบอยู่ที่ขนาดและความเร็วของหมวดสินค้าที่แบรนด์เลือกยืน
The Korea Times รายงานตัวเลขจากระบบสถิติข้อมูลอาหารของ Korea Agro-Fisheries and Food Trade Corporation หรือ aT ไว้ว่า ตลาดน้ำอัดลมไม่มีน้ำตาลในเกาหลีโตจาก 92,400 ล้านวอนในปี 2020 มาเป็น 368,300 ล้านวอนในปี 2022 หรือเกือบสี่เท่าภายในสองปี และเมื่อรวมกับตัวเลข 52% ของยอดขายน้ำอัดลมใน GS25 ที่กล่าวถึงไปตอนต้น ภาพที่ได้คือหมวดนี้ไม่ได้อยู่ในสถานะกระแสมาแรง แต่อยู่ในสถานะมาตรฐานใหม่ของตลาดไปแล้ว
ประเด็นที่นักการตลาดอย่างเราควรจับคือ ข้อมูลจากสิงห์ระบุว่าแบรนด์เลือกยืนในกลุ่มน้ำอัดลม Non-Cola ซึ่งเป็นการเลือกที่ฉลาดในเชิงการแข่งขัน เพราะหมวดโคล่าในเกาหลีมีเจ้าถิ่นและแบรนด์ระดับโลกยึดพื้นที่ไว้แน่นมาก การเดินเข้าไปชนตรงนั้นแปลว่าต้องใช้งบโฆษณาแข่งกับคู่แข่งใน Category ที่มีทุนหนากว่าหลายเท่า ขณะที่ช่องรสผลไม้เปรี้ยวซ่าแบบไม่มีน้ำตาลยังเปิดกว้างพอให้แบรนด์ขนาดกลางเข้าไปสร้างตัวตนได้
พูดอีกแบบคือแบรนด์ไม่ได้เลือกอาวุธก่อนเลือกสนาม แต่เลือกสนามที่ตัวเองมีสิทธิ์ชนะก่อน แล้วค่อยออกแบบสินค้าให้เข้ากับสนามนั้น ซึ่งเป็นลำดับที่กลับกับสัญชาตญาณของหลายคนที่มักเริ่มจากคำถามว่าเราจะขายอะไรดี แทนที่จะเริ่มจากคำถามว่าเราจะไปยืนตรงไหนถึงจะไม่ต้องแข่งกับคนที่ทุนหนากว่า
Two Markets Two Games เมื่อแบรนด์เดียวกันเล่นคนละเกมในสองประเทศ
จุดที่ผมว่าน่าสนใจที่สุดในเคสนี้ เกิดขึ้นเมื่อเอาสิ่งที่แบรนด์ทำในเกาหลีมาวางข้างสิ่งที่แบรนด์เดียวกันทำในไทย เพราะมันคือคนละเกมกันเลย
ในไทย อย่างที่การตลาดวันละตอนเคยถอดไว้ในบทความ การตลาด สิงห์ เลมอนโซดา x แนนโน๊ะ ปล่อยรสชาติใหม่ Bloody Nanno ปลุกกระแส Pop Culture Marketing แบรนด์เล่นกับ Pop Culture เต็มที่ ทั้งการหยิบคาแรกเตอร์จากซีรีส์ดังมาแปลงเป็นรสชาติ การจำกัดจำนวนผลิตเพื่อสร้าง FOMO และการทำอีเวนต์ในเมืองเพื่อปั่นกระแสไวรัล เพราะในตลาดที่คนรู้จักแบรนด์อยู่แล้ว โจทย์คือทำยังไงให้คนที่รู้จักอยู่แล้วรู้สึกตื่นเต้นอีกครั้ง
แต่ในเกาหลี แบรนด์ไม่ได้เล่นเกมนั้นเลย สิ่งที่ทำคือค่อยๆ ต่อรสชาติทีละขั้น ปรับขนาดกระป๋องให้เข้ากับธรรมเนียมท้องถิ่น แล้วเดินตามช่องทางจัดจำหน่ายไปทีละชั้น เพราะในตลาดที่คนยังไม่รู้จักแบรนด์ โจทย์ไม่ใช่ความตื่นเต้น แต่คือความคุ้นเคย และของสองอย่างนี้ต้องใช้เครื่องมือคนละชุดกันโดยสิ้นเชิง
บทเรียนตรงนี้ใช้ได้กว้างกว่าเรื่องเครื่องดื่มมากครับ เพราะสิ่งที่ทำให้แบรนด์ไทยหลายรายพลาดตอนออกไปต่างประเทศ ไม่ใช่การทำน้อยเกินไป แต่คือการยกวิธีที่เคยได้ผลในบ้านตัวเองไปใช้ทั้งชุด ทั้งที่วิธีที่เคยได้ผลนั้นทำงานได้เพราะฐานความคุ้นเคยที่สร้างไว้ในไทยมาหลายสิบปี ซึ่งเป็นสิ่งเดียวที่ตลาดใหม่ไม่มีให้
และเคสที่การตลาดวันละตอนเคยคุยกับผู้บริหารแบรนด์ Thai Coco แบรนด์น้ำมะพร้าวไทยที่ดังจากต่างประเทศก่อนแล้วค่อยกลับเข้ามาที่ไทย ก็สะท้อนแนวคิดเดียวกัน คือการทำงานร่วมกับคนในพื้นที่แบบ Localization ตั้งแต่ต้น แทนการยิงแคมเปญชุดเดิมข้ามประเทศ
Market Entry 4 บทเรียนกลยุทธ์ขยายตลาดต่างประเทศที่นักการตลาดจำเป็นต้องรู้
เล่ามาถึงตรงนี้ เราได้เห็นทั้งลำดับการลงทุนที่แบรนด์ใช้กว่าจะกล้าพัฒนาสินค้าเฉพาะตลาด ได้เห็นต้นทุนที่ยอมจ่ายไปกับรายละเอียดเล็กๆ อย่างขนาดกระป๋อง ได้เห็นเหตุผลของการเลือกหมวดสินค้าที่ยังมีช่องว่าง และได้เห็นว่าแบรนด์เดียวกันเลือกใช้เครื่องมือคนละชุดในสองตลาด
คำถามต่อไปที่นักการตลาดอย่างเราน่าจะอยากรู้ก็คือ ถ้าวันหนึ่งเรามีสินค้าอยู่ในมือแล้วอยากพาออกไปนอกประเทศบ้าง เราควรเริ่มจากตรงไหน ผมถอดออกมาได้ 4 ข้อจากเคสนี้ครับ
1. Proof Before Product ขายของเดิมให้ได้ก่อน แล้วค่อยลงทุนสร้างของใหม่
ต้นทุนที่แพงที่สุดในการบุกตลาดใหม่ไม่ใช่ค่าโฆษณา แต่คือค่าพัฒนาสินค้าที่สุดท้ายไม่มีคนซื้อ ลำดับที่ปลอดภัยกว่าคือเอาสินค้าที่มีอยู่แล้วเข้าไปทดสอบก่อนว่ามีดีมานด์จริงไหม ให้ตลาดเป็นคนบอกเราว่าควรพัฒนาอะไรต่อ แทนที่จะเดาเอาจากห้องประชุมในกรุงเทพฯ
ลองนึกถึงแบรนด์ซอสไทยที่อยากบุกตลาดญี่ปุ่น ถ้าเริ่มจากการทุ่มพัฒนาสูตรรสญี่ปุ่นตั้งแต่ยังไม่มีใครในญี่ปุ่นรู้จักแบรนด์เลย ก็เท่ากับเดิมพันทั้งก้อนกับสมมติฐานที่ยังไม่มีหลักฐาน แต่ถ้าเริ่มจากส่งสูตรเดิมเข้าไปให้ร้านอาหารไทยในโตเกียวใช้ก่อนสักสองปี แล้วดูว่าเมนูไหนขายดี ค่อยเอาข้อมูลชุดนั้นมาตั้งโจทย์พัฒนาสูตรใหม่ ความเสี่ยงจะต่างกันคนละเรื่อง
2. Familiar Anchor ใช้รสที่คนปลายทางคุ้นอยู่แล้วเป็นตัวยึดก่อน
ก่อนจะพาผู้บริโภคไปเจอของใหม่ ต้องมีของที่เขารู้จักดีอยู่แล้วเป็นตัวยึดก่อน เพราะสมองคนเราจะยอมรับของใหม่ได้ง่ายขึ้นมากเมื่อมีจุดอ้างอิงเดิมให้จับ และจุดยึดนั้นบางทีก็มีอยู่ในพอร์ตสินค้าเดิมของเราแล้วโดยที่เราไม่ทันสังเกต อย่างกรณีของรส Yuzu ที่บังเอิญตรงกับสิ่งที่คนเกาหลีคุ้นเคยพอดี
ลองนึกภาพแบรนด์ขนมไทยที่อยากเข้าตลาดจีน ถ้าเปิดตัวด้วยรสที่คนจีนไม่เคยรู้จักเลยตั้งแต่ชิ้นแรก ภาระในการอธิบายจะหนักมาก แต่ถ้าเริ่มจากรสงาดำหรือรสถั่วแดงที่คนจีนคุ้นอยู่แล้ว แล้วค่อยปล่อยรสไทยแท้ตามมาเป็นตัวที่สอง คนจะเปิดใจลองได้ง่ายกว่าเพราะมีของคุ้นเป็นด่านแรกไปแล้ว
3. Local Pack Standard ยอมแก้ขนาดบรรจุภัณฑ์ตามธรรมเนียมของตลาดปลายทาง
ขนาด รูปทรง และรูปแบบบรรจุภัณฑ์คือภาษาที่ผู้บริโภคอ่านก่อนอ่านฉลากเสมอ ของที่มีขนาดผิดไปจากมาตรฐานที่คนในตลาดนั้นคุ้นจะถูกตีความว่าเป็นของนอกกลุ่มโดยอัตโนมัติ ต้นทุนที่จ่ายเพิ่มไปกับการแก้บรรจุภัณฑ์จึงมักถูกกว่าต้นทุนในการอธิบายให้คนเข้าใจว่าทำไมของเราถึงดูไม่เหมือนชาวบ้าน
สมมติว่าแบรนด์กาแฟไทยจะเข้าตลาดที่คนดื่มกาแฟจากแก้วขนาดใหญ่กว่าบ้านเรา การยืนยันใช้ขนาดเดิมเพราะไลน์ผลิตพร้อมอยู่แล้ว จะทำให้ของเราถูกวางเทียบกับคู่แข่งใน Category แล้วดูเล็กกว่าในราคาใกล้กัน ซึ่งเป็นการเสียเปรียบตั้งแต่ยังไม่ได้แข่งเรื่องรสชาติเลย
4. Beachhead Channel เลือกช่องทางเดียวเป็นหัวหาดก่อนกระจาย
ข้อมูลจากสิงห์ระบุว่า Lime Lemon เริ่มวางจำหน่ายผ่าน GS25 ก่อน แล้วค่อยขยายสู่ร้านสะดวกซื้ออื่น ซูเปอร์มาร์เก็ต และช่องทางอีคอมเมิร์ซ ลำดับแบบนี้ทำให้แบรนด์ควบคุมของได้ ได้ Data การขายจริงจากพื้นที่จำกัดก่อน และที่สำคัญคือได้ตัวเลขไปใช้เป็นใบเบิกทางตอนไปเจรจากับช่องทางถัดไป
ลองนึกถึงแบรนด์ SME ไทยที่อยากเข้าโมเดิร์นเทรด แทนที่จะพยายามเข้าให้ครบทุกเชนพร้อมกันตั้งแต่แรกจนกระจายกำลังจนหมด การเลือกเชนเดียวแล้วทำให้ตัวเลขในเชนนั้นสวยที่สุดเท่าที่จะทำได้ มักเปิดประตูบานถัดไปได้เร็วกว่า เพราะฝ่ายจัดซื้อของเชนอื่นไม่ได้ฟังคำโฆษณา แต่ฟังตัวเลขจากที่ที่ของขายได้จริง
ทั้งสี่ข้อนี้ถ้ามองแยกกันจะดูเหมือนเทคนิคย่อยๆ แต่ถ้าอ่านเรียงกันจะเห็นว่ามันคือลำดับเวลาชุดเดียวกัน คือพิสูจน์ก่อน หาจุดยึดต่อ ปรับรูปแบบให้กลมกลืน แล้วค่อยขยายจากจุดที่ยืนได้มั่นคงแล้ว ซึ่งเป็นลำดับที่ใช้เวลาหลายปี และนั่นคือเหตุผลที่การส่งออกแบบเร่งรัดถึงมักไม่ค่อยรอด
Translation สรุปบทเรียนกลยุทธ์ขยายตลาดต่างประเทศจาก สิงห์ เลมอนโซดา ที่นักการตลาดจำเป็นต้องรู้
สิ่งที่เคสนี้บอกเราจริงๆ ไม่ใช่เรื่องว่ารสไลม์เลมอนจะขายดีหรือไม่ดีในเกาหลี เพราะเรื่องนั้นต้องรออีกหลายเดือนกว่าจะรู้ แต่คือเรื่องที่ว่าการขยายตลาดต่างประเทศไม่ใช่งานขนส่ง มันคืองานออกแบบใหม่ทั้งชุดโดยที่ยังคงตัวตนของแบรนด์ไว้เหมือนเดิม สังเกตว่าชื่อแบรนด์ไม่เปลี่ยน จุดยืนเรื่องไม่มีน้ำตาลไม่เปลี่ยน สิ่งที่เปลี่ยนคือทุกอย่างที่อยู่ระหว่างแบรนด์กับปากของผู้บริโภคปลายทาง
คำถามที่ผมเจอบ่อยเวลาไปบรรยายให้ผู้บริหารและ SME ฟังคือ ต้องมีงบเท่าไหร่ถึงจะออกไปขายต่างประเทศได้ครับ ซึ่งจากที่ผมสังเกต คำถามนี้มักถามผิดข้อไปนิดหนึ่ง เพราะสิ่งที่ตัดสินว่ารอดหรือไม่รอดมักไม่ใช่ขนาดของงบ แต่คือความอดทนที่จะไม่รีบเร่งข้ามขั้น แบรนด์ที่มีงบน้อยแต่ยอมใช้เวลาสามสี่ปีค่อยๆ ต่อทีละชั้น มักไปได้ไกลกว่าแบรนด์ที่ทุ่มก้อนใหญ่ครั้งเดียวแล้วหวังผลในหกเดือน
และถ้าให้ผมรวบทุกอย่างที่เล่ามาทั้งบทความนี้ให้เหลือเพียงคำเดียว คำนั้นคือ Translation หรือในภาษาไทยคือ การแปล เพราะสิ่งที่แบรนด์ส่งออกไปจริงๆ ไม่ใช่ของในกระป๋อง แต่คือความหมายของของชิ้นนั้น และความหมายเป็นสิ่งเดียวที่ข้ามพรมแดนไปเองไม่ได้ ต้องมีคนแปลให้ทุกครั้ง
ลองหยิบสินค้าที่คุณดูแลอยู่ขึ้นมาแล้วถามตัวเองดูครับว่า ถ้าวางของชิ้นนี้บนชั้นวางในประเทศที่ไม่มีใครรู้จักแบรนด์เราเลย มันจะถูกอ่านว่าเป็นของอะไร ถ้ายังตอบไม่ได้ทันที นั่นอาจแปลว่างานแปลยังไม่ได้เริ่มอย่างน่าเสียดายครับ
FAQ คำถามที่พบบ่อยเรื่องกลยุทธ์ขยายตลาดต่างประเทศ
กลยุทธ์ขยายตลาดต่างประเทศ ควรเริ่มจากอะไรก่อน
เริ่มจากการเลือกหมวดสินค้าและช่องว่างในตลาดปลายทางก่อนเลือกว่าจะขายอะไร เพราะการเข้าไปชนหมวดที่มีเจ้าถิ่นแข็งแรงแปลว่าต้องแข่งด้วยงบโฆษณาซึ่งแบรนด์ต่างชาติมักเสียเปรียบ จากนั้นจึงส่งสินค้าที่มีอยู่แล้วเข้าไปทดสอบดีมานด์จริง ก่อนตัดสินใจลงทุนพัฒนาสินค้าเฉพาะตลาด
ควรพัฒนาสินค้าใหม่เฉพาะตลาดปลายทางตั้งแต่แรกเลยไหม
โดยทั่วไปไม่ควรครับ เพราะการพัฒนาสินค้าเฉพาะตลาดมีต้นทุนสูงทั้งด้าน R&D และการผลิต ควรทำเมื่อมีหลักฐานจากยอดขายจริงแล้วว่าตลาดนั้นรับแบรนด์เราได้ ในเคสของ สิงห์ เลมอนโซดา ข้อมูลจากสิงห์ระบุว่าแบรนด์เข้าตลาดเกาหลีตั้งแต่ปี 2022 ก่อนจะเปิดตัวรสที่พัฒนาเพื่อตลาดนั้นโดยเฉพาะในปี 2569
ทำไมต้องเปลี่ยนขนาดบรรจุภัณฑ์ตามตลาดปลายทาง
เพราะขนาดบรรจุภัณฑ์คือสิ่งที่ผู้บริโภคใช้เปรียบเทียบก่อนอ่านฉลาก ของที่ขนาดต่างจากมาตรฐานที่คนในตลาดนั้นคุ้นเคยมักถูกตีความว่าได้ปริมาณน้อยกว่าในราคาใกล้เคียงกัน ซึ่งเป็นการเสียเปรียบตั้งแต่ก่อนที่ลูกค้าจะได้ทดลองสินค้า ต้นทุนในการแก้บรรจุภัณฑ์จึงมักถูกกว่าต้นทุนในการอธิบายความต่างนั้นผ่านโฆษณา
แบรนด์เล็กหรือ SME ที่ไม่มีทุนแบบแบรนด์ใหญ่ เอาแนวคิดนี้ไปใช้ได้อย่างไร
ใช้ได้ครับ เพราะหัวใจของแนวคิดชุดนี้ไม่ใช่ขนาดของงบ แต่คือลำดับของการลงทุน เริ่มจากเลือกช่องทางเดียวหรือเมืองเดียวเป็นหัวหาด ใช้สินค้าเดิมทดสอบก่อน เก็บตัวเลขยอดขายจริงไว้ใช้เจรจากับช่องทางถัดไป แล้วค่อยลงทุนปรับสินค้าหรือบรรจุภัณฑ์เมื่อมีหลักฐานรองรับ วิธีนี้ทำให้แบรนด์เล็กเสี่ยงน้อยลงและเรียนรู้ตลาดได้เร็วขึ้นอย่างชัดเจนครับ
